7 - Aprendendo a enxergar, Notas de estudo de Engenharia Mecânica

Baixe 7 - Aprendendo a enxergar e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia Mecânica, somente na Docsity! x 4 > (e E é SHINGO" E PRIZE Utah State University Teo a Enxergar mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício LEO Ts Pi RT Es Prefácio original de Jámes Womack e Daniel Jones ei Prefácio da edição em Português, fo UT TÃO a, Ii  PERGUNTAS CHAVE PARA O PROJETO DO ESTADO FUTURO OTRA CRU TA 2. Você produzirá para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para a expedição? . Onde você poderá usar fluxo contínuo? + Onde você precisará usar sistemas puxados com base em supermercados para controlar a produção nos processos anteriores? « Em que ponto único da cadeia produtiva ("processo puxador") você programará a produção? . Como você nivelará o mix de produção no processo puxador? « Que incrementos de trabalho você produzirá e liberará conscientemente no processo puxador? RT CD RE EE) [OS TC RUC CRT CO Mete ue Ta co ae LR TATO] o projeto do estado futuro define? Sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-Io. IINão basta somente ver, tem que enxergar". Frase colocada no painel da célula TPM da Divisão de Fabricação de Eixos da DaimlerChrysler do Brasil por Péricles Carrocini, supervisar. Agradecimentos aos membros de nossas famílias, a Jim Womack, Guy Parsons, OffPaste Design e aos nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas idéias. Essa versão em Português é resultado da colaboração do Lean Institute Brasil com o Lean Enterprise Institute. A tradução e as revisões foram feitas por José Roberto Ferro e TeIma Rodriguez. Colaboraram Lincoln Montá Jorge, Roberto Relvas, João Onoda e Patrícia Barbosa. PREFÁCIO ORIGINAL James Womack e Daniel Jones Quando lançamos "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996/ induzíamos os leitores simplesmente a colocar as "mãos à obra!" no espírito de Taiichi Ohno, Com mais de 120.000 cópias vendidas em Inglês e com um permanente fluxo de e-mails, faxes, chamadas telefônicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizações, sabemos que muitos de vocês agora seguiram o conselho nosso e de Ohno, Entretanto, notamos também que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo de transformação que descrevemos no Capítulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas. Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um até a Três: 1. Encontre um agente de mudança (que tal você?) 2. Encontre um "sensei" (um instrutor cuja curva de aprendizado você possa emprestar) 3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação em sua empresa 5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdício, para se surpreender com o quanto você pode realizar em um curto período de tempo Mas pularam para a etapa 5: Porém, a esquecida Etapa 4 é na verdade a mais importante: 4. Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famílias de produtos Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestão de conduzir essa etapa crítica com cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminação dos desperdícios. Ao invés disso, em muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeça em atividades massivas de eliminação de desperdício - ataques kaizen ou blitzes de melhoria contínua. Esses exercícios bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e o valor flui mais suavemente através daquele canal específico. Mas, a partir dai, o fluxo de valor chega logo em seguida a um pântano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de valor. a resultado final é nenhuma redução de custo/ nenhuma melhoria para o cliente na qualidade e no serviço, nenhum benefício para o fornecedor e uma sustentação limitada na medida em que as normas gerais do desperdício do fluxo completo de valor cercam a ilha de valor puro. E a frustração se acumula. Geralmente, o ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminação dos gargalos" (baseado na Teoria das Restrições) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de qualidade mais visíveis de uma empresa) ou ... Mas isto produz o mesmo resultado: vitórias isoladas contra o desperdício, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na melhoria do todo. Portanto, como o primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute, sentimos uma necessidade urgente de tornar disponível aos pensadores enxutos a mais importante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentáveis na guerra contra o desperdício: o mapa do fluxo de valor. Nas páginas seguintes, Mike Rother e John Shook explicam como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa pode ensinar você, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e consumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdício e assim, conseguir libertar-se do desperdício. Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. Omapa do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios confusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir uma completa cadeia de valor de acordo com os princípios enxutos. É uma ferramenta que você deveria usar repetidas vezes para realizar as mudanças em um fluxo de valor. Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com uma grande variedade de experiências práticas e também de pesquisa. Mike Rother tem estudado a Toyota, trabalhou com muitos fabricantes para introduzir o fluxos enxutos de produção e ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho à Toyota Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de também afiliar-se à Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidável conjunto de conhecimentos e experiências - uma curva de aprendizado arduamente construida - a qual estão agora compartilhando com você. Esperamos que os leitores do "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento imediatamente e por completo. E esperamos que vocês também nos digam como aperfeiçoá- Ia! Como nossa marcha em direção à perfeição nunca termina, precisamos ouvi-los sobre as aplicações de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades. Então, novamente, "Mãos à obra!" mas agora no nível do fluxo de valor, família de produto por família de produto - começando dentro de sua empresa e então expandindo-se além dela. Conte-nos sobre as suas experiências e poderemos compartilhar os seus resultados com uma grande rede de empresas enxutas. Jim Womack & Dan Jones Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK Junho 2003. INTRODUÇÃO Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estávamos coçando nossas cabeças e tentando descobrir porque o caminho da produção enxuta é mais árduo do que deveria ser, uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progressos reais em direção à transformação enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes. Um de nós, Mike, teve uma longa busca para articular os conceitos e as técnicas enxutas, que têm sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casos de implementação no chão das fábricas. Mike percebeu o método de mapeamento enquanto estudava as práticas de implementação enxuta da Toyota. Notou que o mapeamento tinha um potencial muito além do seu uso tradicional, formalizou a ferramenta e construiu um método de treinamento baseado no extraordinário sucesso obtido. o outro autor, John, tem um conhecimento acumulado de dez anos sobre esta "ferramenta" mas nunca havia reconhecido a sua real importância. Na época em que John trabalhou na Toyota, o mapeamento era quase um brinquedo - um simples instrumento de comunicação usado por indivíduos que aprendem sobre seu trabalho através de suas próprias experiências concretas. Na Toyota, o método - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor" neste manual- é conhecido como "Mapeamento do Fluxo de Informação e Material". Não é usado como um método de treinamento ou como um meio de 'Aprender a Enxergar". É usado pelos praticantes do Sistema de Produção Toyota para retratar o estado atual e o futuro, ou o "ideal", no processo de desenvolvimento dos planos de implementação dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto o termo "fluxo de valor" é raramente ouvido, infinita atenção é dada para estabelecer o fluxo, eliminando os desperdícios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre os três fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informações e de pessoas/processos. O método do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dois primeiros fluxos e está baseado nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informações usados pela Toyota. Como muitos nos últimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as empresas a pensar no fluxo, ao invés de processos discretos de produção, e implementarem o sistema enxuto, ao invés de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas a fazer melhorias sistemáticas e permanentes que eliminariam não só o desperdício, mas também as fontes de desperdicio que nunca deveriam retornar. Para os que vão tentar o mapeamento, temos ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado extraordinariamente eficaz ao focalizar a atenção no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a apresentaremos à vocês. Mike Rother e J ohn Shook Ann Arhor, Michigan Maio, 1998 FOI<N~C~DOI<~$ 1000 ASSe:m-OS/ SUMNA 5-ÕO- ripo- "iD,,- 500 TIPO "T" c, •••• 1 ~:~~~~ADO I I IJONTAG~M FINJ\I.I ACABADOS ~ ~XEtp.W 2 'º" l~ _•....__ ----' 'c TOTAl: 395 5 \ 3 DIAS TI< :: 0' 'L;\ roo=oo\ ~ '_S' ITAPEÇA~ I 2"-'S ffi>~L8 6~ ~ lOTE:: 60 CAMADA5 1 DIA IC TOTAl. : 150 5 ., DIA:f1 r/c rOTAL: 501 5 1,5 DIAS 11'1';10 MIN 11'1= 2 MIN /~\ 11'1=.I! E5<~ -_. ,,-~ r- 2~S ~r~-'~I IT/C :: 60 S I 5 DIAS~$Af""!C••••OR~r....E-ES-P-UMA- ~~ Ir/c:: 60 S I LU ~ ~ TI<::(j' 1 5W.ANA5 Um Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual r/c:: 15 MIN l.or~ :: 5 DIAS ,-\"7----------, I--~-_. ,-6--, :v I t , ~ • t , II .-_.~ _ 1"0"'" <5'1 - . --+ - ••,•••••.C ~SPUMAS T'RLJTURA~ ~SPUMACORTADAS 3 E: ULA5 ~SPUMAI ~ 2 'SV CADA I LOT~:: 1DIA I " i l.or~:: 14 I ,'" ~ ~ ESTRUTURA ~ ~ ~~t: I I CONTR01.~7D~ PRODUÇÃO ~ f'VI5AO~ PE~OOSJ ; _S ~ I ~ i ' 5~MANAI f: I I -I ICORTEfECK"T'-,C Ã/ ~a ~O TfCIOC1 -,~' '0''"'" - """'" -- -- - -, ~XPrnçÃOII.OTE: = 7 ASSENTOS ", ~ '1ICMfA(;Wo<, TR :: < 5 MIN " I ~ •••,., '-I'V VN<Y\M - ~~~~I!I~~ I &:;~ i &:II<A--I " "C I TAKT:: 132 5 1-- - - - - TR=P ~ ~ ~ Um Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro PARTE I: COMEÇANDO • O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor • Fluxo de Material e de Informação • Selecionando uma Família de Produtos • O Gerente do Fluxo de Valor • Usando a Ferramenta do Mapeamento o que é o Mapeamento do Fluxo de Valor "Fluxo de Valor" deve ser um novo termo em seu vocabulário. Um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. Este livro focaliza no fluxo de produção, desde a demanda do consumidor até a matéria-prima, o fluxo que geralmente relacionamos à produção enxuta e precisamente a área onde muitos de nós tem lutado para implementar os métodos enxutos. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as partes. Se você realmente olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor, você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outras unidades produtivas. Mas mapear este fluxo completo já é demais para o início! Este livro cobre o fluxo de produção de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde você pode projetar uma visão do estado futuro e começar a implementá-la imediatamente. Este é um bom momento para começar o seu mapeamento e os esforços de implementação enxuta. Na medida em que a sua experiência e a confiança adquiridas com os métodos enxutos aumentam, você pode expandir a partir do nível da planta até o mapa completo, das moléculas até o usuário fmal. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando o fluxo de valor passa por mais de uma de suas próprias instalações, a expansão do esforço de mapeamento para incluir o fluxo nas outras instalações deveria ocorrer muito rapidamente. FORNECEDORES SUA PLANTA OU EMPRESA USUÁRIO FINAL FLUXO TOTAL DE VALOR o Parte I - COMEÇANDO 3 4 o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor é simples: siga a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formule um conjunto de questões chave e desenhe um mapa do "estado futuro" de como o valor deveria fluir. Fazer isto repetidas vezes é o caminho mais simples - e o melhor caminho que conhecemos - para ensinar a você mesmo e à seus colegas a enxergar o valor, e especialmente, as fontes de desperdício. PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR É UMA FERRAMENTA ESSENCIAL • Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo montagem, solda, etc. Você pode enxergar o fluxo. • Ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor. • Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura. • Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você pode discuti-Ias. De outro modo, muitos detalhes e decisões no seu chão de fábrica só acontecem por omissão. • Junta conceitos e técnicas enxutas, que o ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente. • Forma a base de um plano de implementação. Ao ajudá-Io a desenhar como o fluxo total de porta a porta deveria operar - uma parte que falta em muitos esforços enxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se referência para a implementação enxuta. Imagine tentar construir uma casa sem uma planta! • Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. Nenhuma outra ferramenta faz isso. • É muito mais útil que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que não agregam valor, lead time, distância percorrida, a quantidade de estoque, e assim por diante. O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual você descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medidas e comparações antes/depois. O mapeamento do fluxo de valor é bom para descrever o que você realmente irá fazer para chegar a esses números. o Gerente do Fluxo de Valor Você já pode ter notado que desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos o levará a cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e funções, e não pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para as famílias de produtos, você geralmente não encontra - surpresa - um responsável pela perspectiva do fluxo de valor. (Não é surpresa termos nos preocupado tanto com o kaizen no nível de processo!) É espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto (todos os processos e como cada um deles é programado). Sem isto, partes do fluxo estarão desarticuladas - significando que áreas de processos individuais operarão de modo ótimo dentro de suas óticas e não considerando-se a perspectiva do fluxo de valor. Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, você precisa de uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria. Nós chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se reporte à pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terão o poder necessário para fazer as mudanças acontecer. Quem é responsável pelo fluxo de valor? PROCESSO 1 .,...& f rROCESS02 --"'J •••.I o Gerente do Fluxo de Valor! Parte I - COMEÇANDO 7 DESCRiÇÃO DAS TAREFAS DE UM GERENTE DO FLUXO DE VALOR • Reporta os progressos da implementação enxuta à pessoa mais influente da unidade • Uma pessoa de linha, não assessoria ("staff"). com a capacidade de fazer as coisas acontecer além dos limites funcionais e departamentais • Lidera a criação dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro bem como do plano de implementação para sair do presente e chegar ao futuro • Monitora todos os aspectos da implementação • Caminha e checa o fluxo de valor, diária ou semanalmente. • Faz da implementação uma prioridade máxima • Mantém e periodicamente atualiza o plano de implementação • Insiste em ser uma pessoa que põe a "mão na massa" e é guiada pelos resultados Muitas pessoas são envolvidas na implementação enxuta e todas elas precisam entender o mapeamento do fluxo de valor para estar aptas a ler o mapa do estado futuro. Mas o mapeamento e a equipe de implementação do estado futuro precisam ser liderados por alguém que possa enxergar através das fronteiras dos fluxos de valor de um produto e que faça as coisas acontecer. A melhoria do fluxo de valor - "kaizen de fluxo" - é a gerência fazendo kaizen. Não cometa o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes das áreas e então esperar costurar esses segmentos individuais. Da mesma forma, não mapeie a sua empresa. Mapeie o fluxo dos produtos dentro de sua empresa. Dois tipos de Kaizen 1 KAIZEN DO FLUXO Alta (melhoria do fluxo de valor) adm. Linha de Frente KAIZEN DO PROCESSO (eliminação de desperdício) ...•Cf------------ foco Note: Tanto o kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como o do processo (eliminação de desperdício no nível do grupo no chão de fábrica) são necessários em sua empresa; melhorar um é melhorar o outro. O kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de informação (que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e o kaizen do processo focaliza no fluxo das pessoas e dos processos. Usando a Ferratnenta de Mapeatnento o mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação, uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para gerenciar o processo de mudança. O mapeamento do fluxo de valor é essencialmente uma linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor forma de aprender a mapear é praticá-Io formalmente primeiro, até você usá-lo instintivamente. O mapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao lado. Note que o desenho do estado futuro está destacado porque a sua meta é projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situação atual sem um estado futuro não é muito útil. O mapa do estado futuro é o mais importante. O primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de informações no chão de fábrica. Isto fornece a informação que você precisa para desenvolver um estado futuro. Note que as setas entre o estado atual e o futuro têm duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro são esforços superpostos. As idéias sobre o estado futuro virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado atual. Do mesmo modo, desenhar o estado futuro mostrará frequentemente importantes informações sobre o estado atual que você não havia percebido. famnia de produtos desenho do estado atual O passo final é preparar e começar ativamente usando um plano de implementação que descreva, em uma página, como você planeja chegar ao estado futuro. Então, assim que o seu estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa do estado futuro deverá ser mapeado. Que nada mais é que a melhoria contínua no nível do fluxo de valor. Sempre deverá haver um mapa do estado futuro. desenho do estado futuro plano de trabalho & Implementação A beleza desse método sem burocracia e sem o Powerpoint é que a sua equipe de mapeamento e implementação precisa apenas de umas poucas folhas de papel (o estado futuro e o plano para alcançá-lo) que podem transformar o seu negócio! Etapas Iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor Note: O mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos não deveria tomar muito tempo. Em torno de dois dias você deveria ter um mapa do estado-futuro desenhado a ponto de começar a sua implementação. Não deixe o mapa do estado futuro pendente por tentar detalhá-Io de maneira perfeita. Ajuste e melhore o seu mapa do estado futuro na medida em que a implementação progride. Parte I - COMEÇANDO 9 PARTE Il: O MAPA DO ESTADO ATUAL OBJETIVO: CLARIFICAR A SITUAÇÃO ATUAL DE PRODUÇÃO UTILIZANDO O DESENHO DOS FLUXOS DE MATERIAL E DE INFORMAÇÃO Desenhando o Mapa do Estado Atual Para desenvolver um estado futuro começamos com uma análise da situação atual da produção. Esta seção mostra a você como criar um "mapa da situação atual" usando um simples exemplo de fábrica que chamamos de Estamparia ABC.O mapeamento começa em sua planta no nível do fluxo "porta-a-porta", onde você desenha os tipos de processo como "montagem" ou "solda", ao invés de registrar cada uma das etapas de processamento. Usamos um conjunto de símbolos, ou "ícones", resumidos na contracapa deste manual, para representar os processos e os fluxos. Vocêmesmo pode desenvolver seus próprios ícones adicionais, mas mantenha-os consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como desenhar e entender os mapas que você necessita para instituir a produção enxuta. Assim que você enxergar o fluxo completo na fábrica, você pode mudar o nível de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo à sua planta. Níveis de mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos nível do processo planta única (porta-a-porta) múltiplas plantas várias empresas Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 13 14 Algumas dicas para o mapeamento: • Sempre colete as informações do estado atual enquanto você mesmo caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informação. • Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor "porta-a- porta" para obter uma compreensão do fluxo e da seqüência dos processos. Depois desta rápida caminhada, volte e reuna as informações de cada um dos processos. • Comece pela expedição final e em seguida nos processos anteriores, ao invés de começar pela área de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, você começará pelos processos que estão mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o ritmo para os processos anteriores. • Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou informações que você não obtiver pessoalmente. Números de um arquivo raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo podem refletir uma época em que tudo estava correndo bem, por exemplo, a primeira vez que houve uma troca de ferramenta em três minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando nenhuma emergência ocorria. Sua habilidade para vislumbrar um estado futuro depende particularmente de ir até onde as coisas acontecem e entender e cronometrar o que está acontecendo. (Exceções possíveis para esta regra são dados sobre a disponibilidade de máquinas ou taxas de refugo ou retrabalho e tempos de troca.) • Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ninguém entenderá o todo. • Sempre desenhe a mão e a lápis. Comece com um rascunho simples no chão de fábrica na medida em que você conduz sua análise do estado atual e o refaça mais tarde - novamente a mão e a lápis. Resista à tentação de usar um computador. Montaàora São Jorge 18.400 pçs/mês -12.000 "E" -6.400 "D" Bandeja = 20 peças 2 Turnos Primeira Visão do Mapa do Estado Atual Mostrando o Cliente Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 17 Do mesmo modo, uma linha de usinagem com, por exemplo, 15 operações seqüenciais de usinagem, como perfuração, corte, etc., que estão conectadas por uma esteira entre cada operação, seria mostrada somente por uma caixa de processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado entre as máquinas. (Mais tarde, se um mapa mais detalhado dos processos for feito somente para a área de usinagem, então você desenharia uma caixa para cada etapa individual). Mas se há processos de usinagem claramente diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, então cada um terá a sua própria caixa de processo. o próximo passo do mapeamento é desenhar os processos básicos de produção. Para indicar um processo usamos uma caixa de processo. A regra geral para manusear o mapa de porta-a-porta é que uma caixa de processo indica um processo no qual o material está fluindo. Já que desenhar uma caixa para cada etapa individual de processamento tornaria o mapa difícil de manusear, usamos a caixa de processo para indicar uma área de fluxo de material, idealmente um fluxo contínuo. A caixa de processo termina onde os processos são separados e o fluxo de material pára. Por exemplo, um processo de montagem com várias estações de trabalho interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estações, seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se um processo de montagem está separado do processo seguinte, com o estoque parado, acumulando, e sendo movido em lotes entre eles, então duas caixas de processo deveriam ser usadas. o fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita, na parte de baixo do mapa na sequência das etapas dos processos; não de acordo com o layout físico da planta. Na Estamparia ABe há seis processos no fluxo de material do suporte de direção, que ocorrem na seguinte ordem: • Estamparia • Estação de trabalho solda a ponto 1 • Estação de trabalho solda a ponto 2 • Estação de trabalho montagem 1 • Estação de trabalho montagem 2 • Expedição 18 Cada estação de trabalho solda a ponto e montagem da ABCé um processo separado porque, como você pôde notar na primeira visão geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos não se movem em um fluxo de um para o outro. Há estoque movido em containers que ficam parados entre as estações de trabalho. No mapa, cada um destes processos é representado por uma caixa de processo, da esquerda para a direita, na parte de baixo da página. Note: Ao contrário do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valor têm múltiplos sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns sobre os outros. Mas não tente desenhar toda a ramificação do fluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentes principais e os outros depois, caso necessário. u 'U~ U-U-U·U Na medida que você caminha no chão da fábrica, você precisa coletar dados que são importantes para definir como será o estado futuro. Então, uma caixa de dados é desenhada embaixo de cada caixa de processo. Depois de mapear várias situações atuais e futuras, você saberá instintivamente qual informação do processo é necessária. A lista à direita irá ajudá-Ia a começar. Na Estamparia ABC, temos as seguintes informações para serem registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: o tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o próximo saírem do mesmo processo, em segundos); o tempo de troca para mudar a produção de um tipo de produto para outro (neste caso, a mudança entre o suporte lado esquerdo e lado direito); o número de Para ajudá-Io a começar, abaixo estão lista dos os dados típicos de processo: ./ TIC (tempo de ciclol "cycle time") ./ TR (tempo de troca I "changeover time") ./ Disponibilidade (disponibilidadereal da máquina) ./ TPT (tamanho dos lotes de produção) ./ Número de operadores ./ Número de variações do produto ./ Tamanho da embalagem ./ Tempo de trabalho (menos os intervalos) ./ Taxa de refugo Na Estamparia ABe há estoque de matéria-prima, de produtos acabados e estoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque está registrada embaixo do triângulo, em quantidade e/ou tempo. 50LDA2E5TAMPARlA 50LDA1 ~ 200T ~ ~ Bobinas \QJ1 4600 E \QJ1 1100E 5 dias 2400D 600D í/C = 1s í/C= 39 s íR=1 h íR=10mln Dl61'0nlbllldade= 85'7. Dl61'0nlbllldade = 100% 27.600 s disponíveis 2 Turnos íPí = 2 semanas 27.600 s disponíveis \QJ1 22 í/C=46s íR=10mln DI6poniIJilldade= 80% 2 Turnos 27.600 s disponíveis Montadora São Jorge 18.400 pçs/mês -12.000 "E" -6.400"D" Band~ja = 20 peças 2 Turnos Segunda Visão do Mapa do Estado Atual com Todos os Processos, Caixas de Dados e Triângulos de Estoque MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO ~ ~ ~ Plataforma 1600 E ~1 1200 E ~1 2700 E850D 640D 1440D i/C=62s i/C =40 s iR=RJ iR=RJ D/6pon/t;l/lIdade ::::100% D/61'0n/t;llfldade ::::100"10 2íurnos 2íurnos 27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 23 Depois da última estação de montagem, os suportes de direção nas bandejas são levados para uma área de estocagem (ícone triângulo). Eles são então acomodados na área de liberação de acordo com a programação diária de despacho e entregues diariamente, por caminhão, à linha de montagem do cliente. Um ícone caminhão e uma seta larga indicam o movimento dos produtos acabados até o cliente. (Crie ícones de trilhos ou de transporte aéreo se você precisar.) Aços São Paulo IBobinas de 500 pés I Na outra ponta do mapa, representaremos o fornecedor de aço com um outro ícone fábrica. Usamos o mesmo ícone caminhão e a seta larga para mostrar o movimento de material do fornecedor até a ABC.O fornecedor de aço recebe um pedido semanal da ABCe entrega duas vezes por semana. Registramos em uma caixa de dados que o tamanho da embalagem do fornecedor são bobinas de 500 pés de aço. (Em outras palavras, o fornecedor não pode entregar menos do que uma bobina completa mas pode entregar qualquer número de bobinas completas, assim que solicitadas). Na ABC,a bobina de aço é levada para a área de estocagem, como mostra o triângulo de estoque. Note: Não mapeie todas as peças compradas da sua família de produtos. Somente desenhe o fluxo de uma ou duas das principais matérias- primas. A apresentação de todas as peças compradas é melhor mostrada em um diagrama do layout no nível do processo. ESTAMPARIA SOLDA 1 ~ 200T ~ ~ Bobinas &1 4600 E &1 1100E5dlas 2400D 600D f/C = 1s f/C= 39 s fR=1 h fR=10mln Dieponll7l1ldade = 85% Dleponll7J11dade= 1W/o 27.600 s disponíveis 2furnos TPT = 2 semanas 27.600 s disponíveis 24 SOLDA 2 &1 flC =46 s fR=10mln Dleponll7l1Jdade= 80% 2 Turnos 27.600 s disponíveis Na medida em que você descobre como cada processo é informado sobre o que fazer para o seu processo cliente (oprocesso seguinte) e quando fazê- 10, você pode identificar uma parte crítica do mapeamento das informações: os movimentos de material que são empurrados pelo produtor, não puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que um processo produz alguma coisa independentemente das necessidades reais do processo cliente seguinte e "empurra" para frente. Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a uma programação que tenta adivinhar o que o processo seguinte necessitará. Infelizmente isto é praticamente impossível de se fazer de forma consistente porque as programações mudam e raramente a produção segue exatamente de acordo com a programação. Quando cada processo tem a sua própria programação, está operando como uma "ilha isolada", não conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em um ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua própria perspectiva, e não da ótica do fluxo de valor. Nesta situação, os processos fornecedores tenderão a fazer peças que os seus processos clientes não precisem naquele momento, e aquelas peças serão empurradas para o estoque. Este tipo de processo "lote e empurra", torna quase impossível se estabelecer um fluxo de trabalho regular de um processo para o seguinte, que é uma peça fundamental da produção enxuta. o ícone de mapeamento do movimento de material empurrado é uma seta listrada. Na Estamparia ABC,somente o departamento de expedição está conectado de algum modo à um "cliente". Cada um dos outros processos está produzindo de acordo com uma programação, de modo que a transferência de material de um processo para o seguinte ocorre via "empurrar". Uma seta de empurrar é desenhada entre cada processo. •••••••• empurrado Note Fique atento aos movimentos de material que alguns chamam de "puxar", pois realmente ainda são uma forma de "empurrar". (Veja página 46 para uma discussão do sistema puxado via supermercado). Para qualificar como puxado, peças não devem ser produzidas ou transferidas quando não houver um kanban, e a quantidade de peças produzidas deve ser a mesma especificada no kanban. Os ajustes resultantes de uma programação tipo "vá ver" não constituem um verdadeiro puxar. Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 27 CONTROLE DA PRODUÇÃOAços São Paulo IBovinas de 500 pés I Quarta Visão do Mapa do Estado Atual com Fluxos de Informação &. Setas de Empurrado ESTAMPARIA SOLDA 1 ...•.. /E\~200T ,º-,1 4600 E ,º-,12400D Boblnas 5 dias i/C = 1s iR =10mln iR = 10 miniR=1 h i/C=39s 1100E 600D SOLDA 2 i/C =46 5 DI6ponltJllldade = 85% 27.600 s disponíveis iPi = 2 semanas DlaponltJllldade = 100% 2iurn05 DI6ponltJllldade = 80"10 2 Turnos 27.6005 disponíveis 28 27.600 s disponíveis Previsõesde 90/60/30 dias Montadora 5ãoJorge 18.400 pçs/mês ~12.o00"E" ~6.400"D" MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO ~ /E~ ~b Plataforma 1600 E 1200 E &1 2700 E 850D &1 640D 1440D f/C= 62 5 f/C=40s fR =.0' fR =.0' Dfeponll:1l11àaàe= 10010 Dleponll:1l11àaàe= 100% 2furnos 2fum05 27.6005 disponíveis 27.600 s disponíveis Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 29 Aços 5ãoPaulo C NTROLE DA PRODUÇÃO /Bobinas de 500 pés I ESTAMPARIA SOLDA 1 ~ 200T ~ 6ot1tna6 ,9)1 4000 E ,9115dla6 2400D T/C=1e T/C=3ge TR=l h TR=10min Dieponibilidade= 8510 Dieponibiildade= 100"1. 27.600 e dleponíveie 2 Turnoe TPT= 2 eemanae 27.600 e dleponfveie 5diae 7,6dlae 15 39s &1 SOLDA 2 1100E 600D T/C=46e TR=10mln Disponibilidade = 8010 2 Turnoe 27.600 e dleponíveie I l,8dia5 l 465 32 .......--------1 Previ93esde I~-----,ra.;.•. ~-----------_S~ 90/60/30 dias Montadora 5ãoJorge 18.400 P9s/mês -12.000 "E" -6.400 "D" Bandeja = 20 peças 2 Turnos MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDiÇÃO~-.. ~b -~ Plataforma 1600 E 101 1200 E \9J1 2700 E650D 640D 1440D T/C=62e T/C =40 e TR =.0 TR=.0 Dlaponlbllldade= 10070 Dlaponlbllldade= 100% 2 Turnos 2 Turnoe 27.600 e dleponívele 27.600 e dleponfvele Lead nme = 23,6dtas 2,7 diaa 2dlae 4,5dlaa de Produção 62a 405 Tempo "e Processamento= 168 s Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 33 o que conseguimos até agora? Esperamos agora que você possa enxergar o fluxo de valor e começar a identificar as áreas de superprodução. Contudo, um "mapa do estado atual" e o esforço necessário para criá-Io são puro desperdício, a menos que você use o seu mapa para rapidamente criar e implementar um "mapa do estado futuro" que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente. Descreveremos como fazer isto na continuidade do Aprendendo a Enxergar. Agora chegou a sua vez Antes de prosseguirmos na criação de um "mapa do estado futuro", você pode achar proveitoso ter um pouco mais de prática do "estado atual". Por esta razão, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra empresa, chamada TWI. Convidamos você agora a pegar outra folha de papel branco A3 e cuidadosamente desenhar o mapa do fluxo de valor do estado atual para a TWI. Vocêpode então comparar o seu "mapa do estado atual" com aquele que nós desenhamos para a TWI, como mostrado no Apêndice B. (Mas não consulte o Apêndice Cantes!) 34 Tempo de Trabalho • 20 dias em um mês. • Operações em dois turnos em todos os departamentos. • Oito (8)horas em cada turno, com horas extra se necessário. • Dois intervalos de 15 minutos durante cada turno. Paralisação dos processos manuais durante o intervalo. Almoço não pago. Departamento de Controle da Produção da TWI • Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e então dá entrada no MRP. • Gera um "pedido de fabricação" por cliente, que acompanha o pedido por todo o processo de produção. • Libera os pedidos de fabricação para a produção 6 semanas antes da entrega para acelerar as compras das barras e dos fundidos via MRP. • Emite diariamente uma lista de "prioridades" para os supervisores da produção. Os pedidos na fábrica são sequenciados em seus departamentos pelos supervisores de acordo com esta lista. • Recebe mudanças no tamanho dos pedidos duas semanas antes da entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos. • Emite a programação diária de entrega para o Departamento de Expedição. Informação sobre os processos 1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI) - Processo manual com 1 operador. - Tempo de ciclo: 15 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade da máquina: 100%. - Estoque observado: - 20 dias de barras não cortadas antes da serra. - 5 dias de barras cortadas. 2. Estação de Trabalho Solda I (dedicada a esta família de produto) - Esta operação solda o primeiro forjado usinado à barra. - Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da máquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade: 90%. - Estoque observado: 3 dias de braços soldados. Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 37 8. Departamento de Expedição - Remove as peças do galpão de produtos acabados e as organiza para a entrega via caminhão para o cliente. 3. Estação de Trabalho Solda 11(dedicada a esta família de produto) - Esta operação solda o segundo forjado à barra. - Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da máquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade: 80%. - Estoque observado: 3 dias de braços soldados. 4. Estação de Trabalho para Eliminaçãodos Respingos de Solda (dedicada a esta família de produto) - Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da máquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade: 100%. - Inventário observado: 5 dias de braços com excesso de solda removidos. 5. Pintura (os braços de direção são enviadas para uma empresa subcontratada) - Lead time da pintura = 2 dias. - Uma vez por dia um caminhão recolhe os braços não pintados e devolve os braços pintados. - Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de braços pintados na TWI. 6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta família de produto) - Processo manual com 6 operadores. - Tempo de trabalho total por peça: 195 segundos. - Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta. - Confiabilidade: 100%. - Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de braços de direção acabados. 7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta família de produto) - Processo automático de usinagem com um operador - Tempo de ciclo: 30 segundos - Tempo de troca: 2 horas - Confiabilidade: 100% - Estoque observado: - 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor - 4 dias de forjados usinados 38 PARTE III: O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO e Excesso de Produção e Características de um Fluxo de Valor Enxuto Excesso de Produção Podemos ver os problemas fundamentais com a produção em massa (ou "lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no fluxo de valor opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando o produto de acordo com as programações recebidas do Controle de Produção, ao invés de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Já que este material produzido não é necessário ainda, ele deve ser manuseado, contado, armazenado, etc. - puro desperdício. Os defeitos permanecem encobertos nos estoques em processo até que o processo seguinte finalmente use as peças e descubra o problema (quejá ampliou-se e ficou mais difícil de localizar). Como resultado, enquanto o tempo de agregação de valor para produzir um produto é muito pequeno, o tempo total que o produto gasta passando pela planta é muito longo. Para reduzir esse longo "lead time", desde a matéria-prima até o produto acabado, você precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar o desperdício óbvio. Muitos esforços de implementação enxuta buscam a eliminação dos "sete desperdícios". Embora seja bom estar atento ao desperdício, o seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou "as causas básicas" do desperdício no fluxo de valor. Uma vez que os problemas da produção em massa possam ser enxergados de tal forma que revelem essas causas básicas, sua empresa pode trabalhar para encontrar soluções originais Excesso de produção 42 • I • I ••• Afonte mais importante de desperdício é o excesso de produção, que significa produzir mais, antes, ou mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte. Oexcesso de produção causa todo tipo de desperdício, não somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de peças devem ser estocados, demandando espaço no galpão; manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado e retrabalhado. O excesso de produção resulta em faltas, porque os processos estão ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que você precisa de operadores e capacidade de equipamento extras porque você está usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para produzir peças que ainda não são necessárias. Isto também faz crescer o "lead time", o que prejudica sua flexibilidade em responder às necessidades dos clientes. A atenção constante que a Toyota dá em evitar o excesso de produção é O que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de valor da produção em massa. A produção em massa diz que produzir mais e mais rápido faz você produzir mais barato. Mas isto é verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item, como medido por práticas de contabilidade convencionais, e ignora todos os inúmeros outros custos reais associados ao excesso de produção e aos desperdícios causados. Características de um Fluxo de Valor Enxuto Tudo o que estamos tentando realmente fazer na produção enxuta é construir um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos - desde o consumidor final até a matéria-prima - em um fluxo regular sem retornos que gere o menor "lead time", a mais alta qualidade e o custo mais baixo. Então como você pode - no seu chão de fábrica - realmente chegar a um processo que produza somente o que o processo seguinte necessita e quando necessita? Felizmente você pode seguir a Toyota e usar um guia nas próximas páginas. exemplo: 27.600 s 60 segundos takt time Sincroniza o ritmo da produção para acompanhar o ritmo das vendas takt time tempo de trabalho disponível por turno demanda do cliente por turno 460 peças Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time • o takt time é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas, no "processo puxador" em particular (veja página 49). O takt time é um número referência que dá a você uma noção do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas estão indo e o que você precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro, os takt times são anotados nas caixas de dados. O "takt time" é a frequência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se o tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por turno. Produzir de acordo com o takt parece simples, mas requer um esforço concentrado para: - fornecer resposta rápida (dentro do takt) para problemas - eliminar as causas de paradas de máquinas não planejadas _eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem I I Note: Em algumas indústrias, tais como distribuição, produtos por encomenda e de processo contínuo, pode ser necessária alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes. Uma solução é definir uma "unidade" como sendo quanto trabalho pode ser feito no seu processo gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Então divida os seus pedidos em unidades deste intervalo takt. 44 o objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos é ter uma maneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema puxado é um método para controlar a produção entre dois fluxos. Liber- te-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes áreas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do super- mercado determinar quando o processo anterior vai produzir e em que quantidade. Há inúmeros ícones associados ao sistema puxado com supermercado: G D .-i15SJ- retirada kanban de kanban chegando produção em lotes ~ ~ ~ V supermercado kanban de posto kanban de retirada kanban sinalização o ícone supermercado é aberto no lado esquerdo, de frente para o processo fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo de fornecimento e é usado para programar aquele processo. No chão de fábrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados próximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo a ter uma noção visual das necessidades e usos do cliente. Oresponsável pela movimentação de material do processo "cliente" vem então ao supermercado do fornecedor e retira o que precisa. Estas retiradas acionam o movimento do kanban impresso (geralmente cartões) desde o supermercado até o processo fornecedor, onde eles são usados como a única instrução de produção para aquele processo. Antes de você decidir-se a usar qualquer sistema puxado com supermercado, tenha certeza que você introduziu o fluxo contínuo em tantos estágios do processo quanto forem possíveis. Vocênão deve estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre os processos e a necessidade de um manuseio de material extra, a menos que você realmente precise. máx. 20 f"Ifo'lt - FIFO~ bola para puxado sequenciado 48 Note: Os sistemas puxados são um ótimo caminho para controlar a produção entre processos que não podem estar diretamente ligados em um fluxo contínuo, mas às vezes não é prático manter um estoque para todas as possíveis variações de peças em um supermercado. Exemplos incluem peças sob encomenda (onde cada peça produzida é única), peças que têm uma curta vida de armazenamento e peças dispendiosas que são usadas com pouca frequência . • Em alguns destes casos você pode usar um FIFO ("first in, first out", primeiro a entrar, primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter um fluxo entre eles. Pense em uma linha FIFO como um canalete que pode armazenar somente uma quantidade limitada de estoque, com o processo fornecedor na entrada do canalete e o processo cliente na saída. Se a linha FIFO encher, o processo fornecedor deve parar de produzir até o cliente ter esgotado parte do estoque. Por exemplo, você despacha para um processo de galvanização externo uma vez por dia. O galvanizador pode trabalhar somente 50 peças por dia, então você estabelece uma linha FIFO capaz de armazenar no máximo 50 peças de trabalho de galvanização. Sempre que a linha estiver cheia, o processo anterior pára de produzir peças para serem galvanizadas. Desta maneira, a linha FIFO evita a superprodução no processo fornecedor, mesmo sabendo que o processo fornecedor não está conectado à galvanização via fluxo contínuo ou à um supermercado. Quando uma linha FIFOestiver cheia, nenhum kanban adicional é enviado ao processo anterior. (Note que algumas pessoas referem-se ao enfoque FIFO como "CONWIP".) • Às vezes você pode instalar um "puxado sequenciado" entre dois processos ao invés de um supermercado completo com todas as peças incluídas. Puxado sequenciado significa que o processo fornecedor produz uma quantidade pré-determinada (freqüentemente uma submontagem) de uma peça, diretamente a partir do pedido do processo cliente. Isto funciona se o "Iead time" do processo fornecedor for suficientemente curto para produzir sob encomenda e se o processo cliente seguir as regras rígidas do encaminhamento dos "pedidos". O puxado sequenciado é chamado às vezes de "sistema da bola de golf" porque bolas ou discos coloridos (que rolam suavemente em um canalete para o processo fornecedor) são usados para fornecer ordens de produção. Um exemplo de uma IILinha FIFO" . - - - - - -\ kanb.n)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,, ', ', máximo 50 peças Processo -Linha FIFO ~ I--....!p:.,..o...;..s_te:;.:..r.:...;.io.;..r--l Processo anterior Supermercado Procedimento 4. Tente enviar a programação do cliente para somente um processo de produção. Através do uso do sistema puxado com supermercado, você geralmente precisará programar somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto é chamado de processo puxador ("pacemaker") porque a maneira como você controla a produção neste processo define o ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuações no volume de produção no processo puxador afetam a capacidade necessária nos processos seguintes. A seleção desse ponto de programação também determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se parte do "lead time" do pedido do cliente até o produto acabado. Note que as transferências de materiais do processo puxador até os produtos acabados devem ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador). Por causa disto, o processo puxador é freqüentemente o último processo em fluxo contínuo no fluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro. o puxador é o processo de produção que é controlado pelos pedidos dos clientes externos. : : t Selecionando o 66Processo Puxador" .................. t . . t ~ •••••••• z 3'(5 L...----.....I f cliente SUPERMERCADO , . t ~ê f proc ••• o 2 proc ••• o 3 proc ••• o 4 - FIFO-- - FIFO -- cliente proc ••• o , SUPERMERCADO * Note: Com produtos sob encomenda e "job shops", o ponto de programação geralmente precisa estar mais próximo dos processos iniciais. Parte 111• O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 49 1 Semana Qual é a referência de tempo da sua organização? • Qual incremento de trabalho você está liberando? • Com que frequência você sabe do seu desempenho em relação à demanda do cliente? 1 Dia 1 Turno 1 Hora 1 Pitch D Uma maneira de pensar sobre o "pitch" é considerá-Io como a "referência de tempo da administração". Como você sabe do desempenho em relação à demanda do cliente? Se você libera uma semana de trabalho para o chão da fábrica de uma vez, então a resposta é provavelmente "uma vez por semana". É impossível produzir no tempo takt nesta situação. Não há "imagem takt"! Entretanto, se você estiver programando e checando a produção a cada pitch, então você pode rapidamente responder a problemas e manter o takt time. Assim como não queremos transferir material em grandes lotes, não queremos transferir instrução de produção (informação) em grandes lotes também. Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box) Kanbans são atendidos da esquerda para a direita na medida do incremento "pitch" s tipo uma fileira por tipo de produto•• A tipo B tipo c t uma coluna por pitch pitch = 10 minutos kanban 52 Há muitas maneiras de se viabilizar a liberação de pequenas e uniformes quantidades de trabalho. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar o mix e o volume de produção é um quadro de nivelamento da carga (ou "heijunka box"), Um quadro de nivelamento de carga tem escaninhos com cartões kanban para cada intervalo pitch e uma fileira de escaninhos para o kanban de cada tipo de produto. Neste sistema, o kanban indica não só a quantidade a ser produzida, mas também quanto tempo leva para produzir esta quantidade (baseado no takt time). Os kanban são colocados (carregados) no quadro de nivelamento na sequência do mix desejado por tipo de produto (veja ilustração). O responsável pela movimentação de materiais retira esses kanbans e os leva até o processo puxador, um de cada vez, no incremento pitch. O ícone para nivelar o ritmo de produção é o mesmo símbolo para o nivelamento do mix (veja o procedimento 5 mencionado anteriormente), porque um pré-requisito para a produção enxuta é que tanto o mix como o volume de produção estejam nivelados. Um exemplo de retirada compassada :/1/ :/ :/1/ :/1/ :/1/ ./ :/ :/1/ :/1/ :/1/ :/ :/ Pedido do Cliente (repita o ciclo a cada MpitchHIPROCESSO PUXADOR G EXPEDiÇÃO _~ ..•4IlJ" @-JlA Pegue uma quantidade "pitch" pronta Mova as peças acabadas para o supermercado ou expediçAo Parte 111- O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 53 tempo disponível ------- ••••••~ ,...-----....., por dia .-- ••••-- tempo disponível para trocas Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer "toda peça todo dia" (depois a cada turno, a cada hora ou palete ou pitch) nos processos de fabricação anteriores ao processo puxador Através da redução dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos anteriores, esses processos serão capazes de responder às mudanças posteriores mais rapidamente. Por sua vez, eles requererão ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a manufatura de partes discretas como para indústrias de processo. Em geral, registramos o tamanho do lotes ou "TPT" nas caixas de dados. "TPT" significa "toda peça todo ....", depois você pode definir o tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt. Isto descreve com que freqüência um processo se modifica para produzir todas as variações de uma peça. Um objetivo inicial em muitas plantas é fazer ao menos "toda peça todo dia" para peças com altos volumes. Note: Um método para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos de fabricação é baseá- los no tempo que você tem para dedicar-se às trocas. Por exemplo, se você tem 16 horas disponíveis por dia e demora 14,5 horas para atender os pedidos, então há 1,5 hora disponível para trocas. (Um objetivo ideal é aproximadamente 10% de tempo disponível para ser usado nas trocas). Neste caso, se o tempo atual das trocas é de 15 minutos, então você pode fazer 6 trocas por dia. Para produzir lotes pequenos com maior freqüência, você deve reduzir o tempo de troca e/ou melhorar o tempo de utilização das máquinas. 54 família de produtos plano de trabalho o Mapa do Estado Futuro o objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício e eliminá-Ias através da implementação de um fluxo de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em um curto período de tempo. A meta é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contínuo ou puxada, e cada processo se aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam. Assumindo que você está trabalhando em uma fábrica já existente com processos e produtos existentes, parte do desperdício em um fluxo de valor será o resultado do projeto do produto, das máquinas e equipamentos já comprados e da localização longínqua de algumas atividades. Essas características do estado atual provavelmente não podem ser mudadas imediatamente. A menos que você esteja envolvido na introdução de um novo produto, a primeira iteração de seu mapa do "estado futuro" deveria considerar o projeto do produto, as tecnologias de processo e a localização e estrutura da planta como dados e procurar remover todas as fontes de desperdício não causadas por essas características, tão rápido quanto possível. (Coma exceção de compras mínimas, pense: "Oque nós podemos fazer com o que temos"?). As iterações subsequentes podem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia e localização. Temos notado que o apoio mais útil para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado futuro é a seguinte lista de questões. Na medida em que você desenvolve os seus conceitos do estado futuro, responda as seguintes questões basicamente na ordem que se segue. Considerando as respostas a elas. marque as idéias do estado futuro com um lápis vermelho diretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que você tenha trabalhado as suas idéias sobre o mapa futuro desse modo, você pode desenhar um mapa do estado futuro. Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 57 58 QUESTÕES CHAVE PARA O ESTADO FUTURO 1) Qual é o takt time, baseado no tempo de trabalho disponível dos processos fluxo abaixo que estão mais próximos do cliente? 2) Você produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam ou diretamente para a expedição? (A resposta a essa questão depende de diversos fatores tais como os padrões de compra dos clientes, a confiabilidade dos seus processos e as características de seu produto. Produzir diretamente para a expedição exigirá um fluxo do pedido à entrega confiável, e com lead time curto ou então mais estoque de segurança. Felizmente, o seu lead time do pedido à entrega envolve apenas aqueles processos desde o processo puxador até a entrega). 3) Onde você pode usar o fluxo contínuo? 4) Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com supermercados a fim de controlar a produção dos processos fluxo acima? 5) Em que ponto único da cadeia de produção ("o processo puxador") você programará a produção? (Lembre-se que todas as transferências de materiais posteriores ao processo puxador precisam ocorrer em fluxo) 6) Como você nivelará o mix de produção no processo puxador? 7) Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processo puxador? 8) Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo de valor conforme as especificações do projeto de seu estado futuro? (Este é o momento para registrar quaisquer melhorias nos equipamentos e nos procedimentos que serão necessários, tais como reduzir os tempos de trocas ou melhorias do tempo útil da máquina. Usamos o ícone ~ necessidade de kaizen para indicar esses pontos no processo.) ~ I I I • I I I I I I I I I I I I I I I I I I Desenhando o Mapa do Estado Futuro Quando olhamos novamente para o mapa do estado atual do suporte da coluna de direção da ABC,quais problemas notamos? Talvez o mais impressionante seja a grande quantidade de estoques, os processos não conectados (cada um produz segundo a sua própria programação) empurrando sua produção para frente e o longo lead time em comparação ao pequeno tempo de processamento. Oque pode ser feito sobre isto? Deixaremos as questões-chave serem o nosso guia. Questão 1. Qual é o takt time da ABC para a família de produtos escolhida? Ocálculo do takt time começa com o tempo de trabalho disponível para um turno na área de montagem da ARC, que é de 28.800 segundos (8 horas). Disto você subtrai todo o tempo de não trabalho, que são dois intervalos de 10 minutos para cada turno. Esse tempo de trabalho disponível é dividido pela demanda do cliente de 460 unidades por turno para chegar a um takt de 60 segundos. Tempo de trabalho disponível: 28.800 - 1200 = 27.600 segundos por turno Tempo de trabalho disponível Demanda do cliente 27.600 s -ê- 460 unopor turno Takt time do suporte de direção da ABC = 60 segundos Oque este número do takt time representa é que, para atender a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponível, a ABC precisa produzir um suporte de direção a cada 60 segundos no processo de montagem. Este número não inclui o tempo para paradas de equipamentos, mudanças entre os suporte da direção esquerda e direção direita ou para produzir refugos. AABCpode decidir por um ciclo de montagem mais rápido do que o takt, se não puder eliminar imediatamente os problemas de parada de máquinas por exemplo, mas o takt time é um número de referência definido pelo cliente e não pode ser mudado pela Estamparia ABC. Questão 3. Onde a ABC pode introduzir fluxo contínuo? o "gráfico de balanceamento do operador" ("operator balance chart") abaixo resume os tempos atuais totais dos ciclos para cada processo. O ciclo da operação de estamparia é muito rápido (1 segundo por peça) e há trocas para servir às várias linhas de produtos. Desse modo, incorporá- 10 em um fluxo contínuo, o que significaria reduzir o ciclo para aproximá-lo do takt time e dedicá-lo à família de produto suporte da direção, não é prático. Isso resultaria em uma prensa muito sub-utilizada e a necessidade de comprar outra prensa cara para as outras linhas de produtos da ABe! Faz mais sentido fazer funcionar as prensas da ABe como uma operação em lote e controlar a sua produção com um sistema puxado com supermercado. Examinando as duas estações de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclo não são muito diferentes e estão próximos do takt time. Essas estações de trabalho também já são dedicadas à família de produto suporte da direção, de modo que o fluxo contínuo na montagem certamente é uma possibilidade. Omesmo é verdadeiro para as duas estações de solda, onde o trabalho poderia também passar diretamente de uma etapa de solda para a próxima em um fluxo contínuo. O que impede a ABe de ter um fluxo contínuo completo, desde a solda até a montagem, uma situação sem estoques (ou um máximo de uma peça nos processos automatizados) entre os passos? De fato, nada. O enfoque enxuto significa que os quatro processos devem ficar imediatamente próximos (tipicamente em um arranjo celular). fazer com que os operadores carreguem ou passem as peças de uma etapa do processo para a outra e distribuir os elementos de trabalho de tal modo que o conteúdo do trabalho do operador fique um pouco abaixo do takt time. Estamparia ABe tempos de ciclo atuais • 62s. I •• I takt time 60 segundos 62 15. ca_. ~ caa. Eca•••cn Q) Dividindo o conteúdo total de trabalho de solda e montagem pelo takt time (187 segundos dividido por 60) revela que 3,12 operadores seriam necessários para trabalhar com a solda e a montagem em um fluxo contínuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas uma redistribuição dos elementos de trabalho não seria suficiente para eliminar a necessidade de um quarto operador. A próxima opção é eliminar o desperdício através do kaizen de processo para trazer o tempo de ciclo abaixo do takt time. Uma meta do kaizen seria reduzir o conteúdo do trabalho de cada operador para 55 segundos ou menos (ou < 165 segundos de conteúdo de trabalho total). Se isto falhar, temos que considerar alguma hora extra. Com qualquer um dos enfoques, o quarto operador e o controlador de material que atualmente movimenta as peças entre os processos isolados, poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente criem valor. Para permitir a produção no takt time e nivelar o mix, um processo puxador típico deveria idealmente ter pouco ou nenhum tempo de troca e mudar com muita freqüência. Deste modo, os tempos de troca na fixação da solda da direção esquerda e direção direita, precisam ser reduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Uma preocupação com a melhoria da confiabilidade da segunda solda (talvez através da melhoria da manutenção) também será necessária. Estamparia ABC Tempos de ciclo da célula solda-montagem depois de um kaizen de processo takt time 60 segundos Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 63 Note que nesse mapa do estado futuro as quatro caixas de processo da solda e da montagem foram integradas em uma caixa de processo única para indicar um fluxo contínuo. Um pequeno esboço esquemático de uma célula dentro da caixa de processo também indica a idéia de manufatura celular. I I .--------------•••••T I IESTAMPARIA SOLDA + MONTAGEM DI6 nll1l1ldade = 1001. 2 Turnos iakt= 606 i/C = 556 TR=.0 64 Agora a estamparia não recebe mais uma programação do controle de produção. Com os ícones do mapeamento, o fluxo fica assim: ;- - - - -~- - - - - . •••y ;----~._---. •••y ESTAMPARIA a cada 60 peças a cada 60 E ._----~ peças SOLDA + MONTAGEM ._----~ D Entretanto, você já pode ter notado um problema com esse sistema puxado. Com um tempo de ciclo de um segundo por peça e um tempo de troca de uma hora, a estamparia demoraria uma hora para se preparar para produzir por apenas 60 segundos (60 peças) de produção. Até que o tempo de troca seja reduzido substancialmente, repor o que foi retirado do supermercado da estamparia com base em caixa por caixa, não é muito prático. Devido ao tempo de troca, a estamparia precisa produzir lotes maiores do que 60 peças entre as trocas. Com o objetivo inicial de "toda peça todo dia", a meta do tamanho de lote para suportes de direção seria de aproximadamente 600 esquerdas e 320 direitas (oque ainda necessitará uma redução do tempo de troca). A estamparia manterá 1,5 dias de peças no supermercado, meio dia a mais para garantir atrasos na reposição e alguns problemas de estampagem. Assim, a ABCusará um kanban de sinalização para programar a estamparia. Nesse caso, o kanban (frequentemente um triângulo de metal) para as peças de direção esquerda ou direita será trazido do supermercado para a prensa toda vez que o número de caixas no supermercado chegar a um ponto de alerta ("mínimo"). Quando um kanban triangular chega no quadro de programação da prensa, inicia-se uma troca e a produção de um lote pré-determinado de uma peça específica. A estamparia ainda não recebe uma programação do controle da produção. Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 67 E peças SOLDA + MONTAGEM Desenhado com ícones, o fluxo agora se parece com isso: lote •. - - - ··V· - .. ;----~----- ..•••y••••y ESTAMPARIA a cada 600 peças eS'l.uerdas ou 320 direiras a cada 60 D ._----~._----~ 1,5 dia o supermercado de peças estampadas, o kanban de retirada e de sinalização e os fluxos de kanban (linhas pontilhadas) são desenhados no mapa do estado futuro. Bobinas Para construir um fluxo de valor enxuto no nível da planta, o mapa do estado futuro também deve mostrar um terceiro supermercado na doca de recebimento que armazena as bobinas de aço. Mesmo considerando que o fornecedor de aço da ARC não esteja pronto para receber kanbans e produzir de acordo com eles, a ARC ainda pode colocar um kanban interno de retirada em todas as bobinas e enviar esses kanban ao seu próprio departamento de controle de produção, toda vez que uma bobina for usada. O controle de produção pode então solicitar as bobinas com base na utilização real, ao invés de se basear na melhor estimativa do MRP sobre a utilização futura. (MRPpode ainda ser usado para fornecer uma previsão de planejamento da capacidade para o fornecedor de bobinas, mas os pedidos devem ser baseados na puxada). Uma vez que o controle de produção solicitou as bobinas, o kanban correspondente pode ser colocado nos quadros específicos na doca de recebimento, indicando o dia que essas bobinas deveriam chegar. Se há ainda kanbans no espaço reservado para o recebimento no dia anterior, então alguma coisa está errada com o fornecedor. No momento, o fornecedor de aço está entregando as bobinas semanalmente. Se forem organizados vários outros clientes ao longo de um sistema de entrega tipo "milk run" (coleta programada) deve ser possível conseguir o total de aço necessário em bases diárias, mesmo se o fornecedor de aço não reduzir os tamanhos de lotes mínimos para as entregas de bobina de aço. Com entregas diárias, a ARC pode eliminar 80% do estoque de bobinas, ao mesmo tempo em que regulariza e estabiliza a demanda para o fornecedor de aço. 68 Nosso progresso até aqui Propusemos até agora uma célula semelhante à que muitas empresas têm implementado nos últimos anos; a introdução da puxada para controlar a produção na estamparia e a entrega de bobinas, "toda peça todo dia" na estamparia e instituir os "milk runs" para as entregas do fornecedor de matéria-prima da ABC. Através da construção de um quadro "antes e depois" (veja abaixo) do estado atual e do estado futuro até aqui, podemos notar que uma grande quantidade de desperdício pode ser removida através dessas ações. Esses foram grandes passos a frente. Entretanto, se o resto do fluxo de informação da ABC não mudar fundamentalmente, será muito difícil operar um fluxo de valor enxuto. Então, precisamos voltar aos clientes e repensar o fluxo de informação dos desejos do consumidor na forma como são enviados para a ABC e lá usados. Melhoria do Lead Time da Estamparia ABe Antes Peças Estoque em LeadTime Total de Bobinas Processo: Produtos Girosdo Estampadas Solda/Montagem Acabados de Produção Estoque 5Dias 7,6 Dias 6,5 Dias 4,5 Dias 23,6 Dias 10 2 Dias 1,5 Dia fJ 4,5 Dias 8 Dias 30Até Agora Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 69 Atualmente, o cliente está enviando por fax uma previsão de noventa dias, revisada uma vez por mês e fixa para trinta dias. Somando-se a isto, está enviando um pedido diário noturno através do IED (Intercâmbio Eletrônico de Dados - em linguagem simples, por linha telefônica) para o computador de programação da ABe com as necessidades de entregas do dia seguinte. Finalmente, há revisões ocasionais nas necessidades de entrega em bases emergenciais. Essas são enviadas por telefone, do departamento de logística do cliente para a expedição da ABe durante o dia, assim que a montadora descobrir que as peças necessárias não estão disponíveis por alguma razão. o que acontece com a informação enviada pelo cliente assim que chega na ABe? Na situação atual, a programação semanal é alimentada durante o fim de semana no sistema MRP que, então envia instruções na segunda-feira de manhã para cada departamento - estamparia, solda I e II e montagem I e li - sobre o que fazer durante a semana. Então, na medida que a informação adicional é recebida a cada noite e como cada departamento informa periodicamente para o MRP o que exatamente fez naquele dia (porque a produção não segue como programada), as programações diárias de produção são continuamente ajustadas para aproximar o que a ABe está fazendo ao que o cliente quer. Se isto parece complicado, é porque tentar operar com base em sistemas MRP nem sempre funciona bem. Há ainda uma freqüente necessidade dos seres humanos de atropelar o sistema para evitar faltas nos vários estágios da produção. A eventual solicitação de um cliente por mudanças emergenciais em seus pedidos, também requer uma intervenção humana e rompe toda a programação da produção, necessitando recálculos e retransmissão para as áreas de processamento. Questão 5. Qual o único ponto da cadeia de produção (o processo puxador) que a ABC deveria programar? Já que todos os processos posteriores ao processo puxador precisam estar em fluxo, no exemplo da ABe o ponto de programação é claramente a célula de solda/montagem. Não podemos programar nos processos anteriores (na estamparia) porque estamos planejando introduzir um sistema puxado entre a estamparia e a solda/ montagem. Esse ponto único de programação regulará o fluxo completo de valor do suporte de direção. Questão 6. Como a ABC deveria nivelar o mix de produção no processo puxador? Quando a entrega diária é feita para a montadora, 30 bandejas do suporte de direção esquerda (600peças) e 16 bandejas de suportes de direção direita (320 peças) são normalmente carregadas no caminhão de cada vez. Se não formos cuidadosos, os 46 kanban de produção removidos dessas bandejas antes do carregamento, serão enviados de volta para a célula de solda/montagem em um lote, conforme mostra o mapa do estado futuro até aqui. Se isto acontecer, a célula de solda/montagem provavelmente produzirá um lote dessas peças. Isto é, a célula produzirá todas as 30 bandejas do suporte de direção esquerda, e então trocaria para fazer as 16 bandejas do suporte de direção do lado direito, o que se pareceria com isto: 10 Turno 20 Turno EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD Na perspectiva da célula, isto parece fazer sentido porque minimiza o número de trocas no dispositivo da solda. Entretanto, na perspectiva do fluxo de valor, produzir em lotes é um caminho errado. Produzir lotes de suportes na montagem aumentará o impacto de problemas, aumentará o lead time e significa que o supermercado de peças estampadas deve estar pronto para enfrentar aumentos repentinos de demanda. "Estar pronto" significa manter mais peças estampadas estocadas no supermercado, o que aumenta ainda mais o lead time total, oculta os problemas de qualidade na estamparia e, em geral, causa todos os desperdícios associados ao excesso de produção. Ao invés disso, se a célula de solda/montagem nivelar o mix de suportes uniformemente durante o turno, então a prensa (com tempo de preparação reduzido) terá tempo de sobra para reagir às puxadas da célula por peças da direção esquerda e da direção direita. Haverá tempo para reabastecer o que foi retirado, sem a necessidade de tanto estoque no supermercado de estampados. Com o nivelamento, que demanda trocas muito mais freqüentes, o mix de produção de bandejas de suportes na célula se pareceria mais com isto: 10 Turno 20 Turno DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 73 CONTROLE DA PRODUÇÃO Note: Permitir tais trocas frequentes na célula, provavelmente demandará manter todos os dispositivos e variedades de componentes prontos, praticamente nas mãos dos operador. Entretanto, quando todos os componentes são mantidos na linha, você pode precisar de alguns dispositivos à prova de erro para evitar que os produtos errados sejam montados. Aqui os benefícios da perspectiva do fluxo de valor deveriam tornar-se evidentes para você. Com um pouco de sacrifício para nivelar o mix de produção no processo puxador, o que pode parecer estranho naquela área, o fluxo completo de valor mostrará grandes melhorias no lead time, qualidade e custo. Como você pode imaginar, esses benefícios são muito ampliados em fluxos de valor maiores e mais complexos do que o nosso exemplo da ABC. Como podemos garantir que os kanbans retomando para a célula de solda/montagem, que são as instruções de produção, voltem em uma seqüência que nivele o mix de produtos durante o turno? Na ABChá dois lugares onde este nivelamento pode acontecer. (Supomos que a ABC decidiu usar uma caixa de nivelamento de carga para ajudar a manter um mix de produção nivelado, retiradas sincronizadas e uma puxada autêntica). Opção A. O controle da produção pode colocar um kanban de retirada correspondente ao pedido do cliente em uma caixa de nivelamento de carga próxima da doca de expedição, em uma sequência mista direção esquerda - direção direita. Um controlador de materiais pega então esses kanbans na caixa de nivelamento, um de cada vez, no ritmo do incremento pitch (20 minutos nesse caso), e move as bandejas de suportes do supermercado de produtos acabados para a área de liberação, uma a uma, de acordo com o kanban de retirada. ~~o ----, I I I I t : E Opção A Lote de -----+ Kanbans Um Kanban de cada vez :--~ I I EXPEDiÇÃO ------~ Plataforma =====t::>1h '--------I ~ SOLDA + MONTAGEM 74 Questão 8. Quais melhorias de processo serão necessárias para o fluxo de valor da ABC funcionar como está descrito no desenho do estado futuro? Viabilizar os fluxos de material e de informação que imaginamos para a Estamparia ABC requer as seguintes melhorias no processo: • Redução do tempo de troca e do tamanho dos lotes na estamparia para permitir uma resposta mais rápida às demandas dos processos seguintes. Os objetivos são "toda peça todo dia" e depois "toda peça todo turno". • Eliminação do longo tempo (10 minutos) necessário para trocar o dispositivo da solda da direção esquerda para a direção direita, tornando possível um fluxo contínuo desde a solda até a montagem. • Melhoria da disponibilidade da segunda máquina de solda a ponto, pois ela estará ligada aos outros processos em um fluxo contínuo. • Eliminação de desperdício na célula de solda/montagem para reduzir o tempo de trabalho total para cerca de 165segundos ou menos (quepermite usar 3 operadores no nível de demanda atual). Marcamos estes itens em nosso "mapa do estado futuro" com o ícone necessidade de kaizen. Deveríamos descobrir também como usar a tecnologia existente de estamparia - projetada para produzir estampas em volumes muito maiores do que o cliente para este produto deseja - de uma forma menos dispendiosa. O segredo aqui é reduzir o tempo de troca na prensa que também estampa peças para outras famílias de produto na planta, de tal modo que esta máquina possa fabricar lotes menores das duas peças que o nosso fluxo de valor necessita, e com maior freqüência. Isso exigirá uma redução adicional do tempo de troca. De fato, os métodos para reduzir os tempos de preparação na prensa são bem conhecidos e uma redução de tempo para menos de 10 minutos pode ser conseguida rapidamente. Com isto, podemos imaginar a prensa fazendo somente 300 estampas da direção esquerda e 160 estampas da direção direita (produção necessária por turno); e produzir as peças para os outros fluxos de valor e, fazer mais esquerdas e direitas no próximo turno. TPT agora será equivalente a toda peça todo turno! Desta forma, o total de estoque armazenado entre o processo de estamparia e a célula de solda/montagem deveria ser reduzido em aproximadamente 85%. Podemos agora desenhar o mapa do fluxo de valor completo do estado futuro, com os fluxos de informação, de material e as necessidades de kaizen especificadas. DÊ UMA OLHADA! Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 77 CONTROLE DAPRODU ÃOAços SâoPaulo Bobinas (na prensa) 1,5 dia 78 loter---y-----. r- ~ -i :-----------· .. . .• • • ••• • • ••• • • •••. : . . •. T • • • ..~'- r~·----~-----• SOLDA + MONTAGEMESTAMPARIA ••••• -_. __ . Takt e 60 5 T/C = 55 6 TR= .0' DI6ponll;lllldade = 100% 2 Turnos 1656 TPT = 1Turno TR -< 10 min 1.5dia 1,5dia Previsão de 90/60/30 dias Montadora 5ãoJorge 18.400 pçe/mês ~12.000 "E" ~6.400"D" Bandeja = 20 peças 2 Turnos lôxoxj.~~. --------~ ·----------~--1 I I I I I I EXPEDiÇÃOIE1.: ••••••••• ~ Plataforma_._ ~ D o Estado Futuro do Suporte de Direção da Estamparia ABC 2 Dias 2dia6 Tempo de Processamento = 166 6 Lead 11me de Produçilo = 5dfas Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 79 A sua vez Antes de você começar a criar o estado futuro para os seus próprios fluxos de valor - que acreditamos e esperamos que você fará muito brevemente - você pode precisar de alguma prática. Convidamos você a pegar outra folha de papel e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado futuro para o exemplo da TWI na página 35 que você usou para praticar a criação do fluxo de valor do estado atual. Vocêpode comparar o seu mapa do estado futuro com o nosso mapa olhando no Apêndice C. Lembre-se que o que é "certo" em termos do mapa do fluxo de valor é aquilo que permite a você remover rapidamente as causas básicas do desperdício. Portanto, por favor considerem o nosso mapa e as técnicas de mapeamento como uma sugestão provocativa e revise as idéias básicas para atender as suas necessidades específicas. PARTE V: ATINGINDO O ESTADO FUTURO e Dividindo a Implementação em Etapas e O Plano do Fluxo de Valor e A Melhoria do Fluxo de Valor é Tarefa da Administração N F o) L > " E ra o) a) L =” n NH, ANNA ATINGINDO O ESTADO FUTURO e Dividindo a Implementação em Etapas e O Plano do Fluxo de Valor e A Melhoria do Fluxo de Valor é Tarefa da Administração