Baixe Sistema de custeio baseado em actividades (ABC) e outras Notas de estudo em PDF para Gestão Industrial, somente na Docsity! ÍNDICE 1 ................................................................................................................................... 2 ................................................................................................................................... 3 ................................................................................................................................... 4 ................................................................................................................................... 5 ................................................................................................................................... 6 ................................................................................................................................... 7 ................................................................................................................................... 8 ................................................................................................................................... 9 ................................................................................................................................... 10 ................................................................................................................................... 11 ................................................................................................................................... 12 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 2 12.1 2. OBJECTIVOS: GERAIS E ESPECÍFICOS.......................................................... 2 12.2 2.1. Objectivo Geral ................................................................................................. 2 13 2.1.2. Objectivos específicos:.................................................................................... 3 13.1 2.1.3. METODOLOGIA ........................................................................................... 3 14 CAPITULO I............................................................................................................. 3 15 Conceitos Básicos...................................................................................................... 4 15.1 Actividades................................................................................................................ 5 15.2 Actividade 2............................................................................................................... 6 15.3 Tarefas........................................................................................................................ 6 16 O Sistema Baseado em Actividades (ABC) na década de 80.................................... 8 17 Dificuldades na Implementação do Sistema ABC..................................................... 15 18 ................................................................................................................................... 19 O planeamento do Processo de Concepção e Implementação................................... 16 20 ................................................................................................................................... 21 CAPÍTULO II............................................................................................................ 20 22 Resolução .................................................................................................................. 22 23 PROPOSTA DE EXERCICIO................................................................................... 25 24 DISPOSIÇÕES FINAIS ........................................................................................... 28 25 Bibliografia ............................................................................................................... 29 PAGE \* MERGEFORMAT 31 1. INTRODUÇÃO O presente trabalho, tem em vista abordar um trabalho capaz de desencadear uma nova dinâmica e visão na nossa aprendizagem. Nas primeiras pesquisas sobre o sistema de custeio baseado em actividades (ABC) que exige sempre informação sobre os custos e será tanto melhor quanto mais precisa for a informação de suporte. Avançando com esta concepção, pretendemos abordar de forma profunda e clara podendo a alcançar o objectivo pretendido, dando noção no que diz respeita o seu desenrolar e posteriormente o seu desfecho. 2. OBJECTIVOS: GERAIS E ESPECÍFICOS 2.1. Objectivo Geral PAGE \* MERGEFORMAT 31 Função: conjunto de actividades com um fim comum dentro de uma empresa. As funções correspondem aos centros de custos e de despesas estabelecidos no organograma da empresa. Um processo pode ser desenvolvido com base em diversas funções. Exemplo: Processo de montagem de bicicletas Função Montagem Função Pintura Função Acabamento Atividade: conjunto de tarefas necessárias para o atendimento das metas das funções. É qualquer evento necessário para o processo e que consome recursos da empresa ou da entidade. Exemplo: Processo de montagem de bicicletas Função Montagem de componentes Função Pintura de componentes Função Montagem da bicicleta Actividades Montagem de rodas Montagem de quadros Montagem de guidão. Actividades Preparação da superfície Aplicação de fundos Pintura na cor principal. Actividades Acoplamento das rodas Acoplamento do guião Montagem do banco e acessórios. Tarefa: conjunto de operações ou elementos de trabalho que definem como uma actividade deve ser realizada. É um detalhamento da atividade. Exemplo: Processo de montagem de bicicletas Função Montagem de componentes PAGE \* MERGEFORMAT 31 Actividade 1 Montagem de rodas Actividade 2 Montagem de quadros Actividade 3 Montagem de guidão Tarefas Montagem de pneus Montagem de catracas Montagem de freios Tarefas Montagem do eixo do pedal Montagem da catraca Montagem da pedivela Tarefas Montagem dos freios Montagem dos manetes Montagem do câmbio Operações: São as acções ou menores unidades de medidas de uma rotina operacional. São executadas pela acção humana, de máquinas e equipamentos. Diferenciam-se das tarefas e actividades por permitirem sua visualização.3 Condutor de Custos: forma como as actividades consomem recursos. Serve para custear as actividades. Demonstra a relação entre o recurso consumido e as actividades desenvolvidas. Exemplo: como a actividade “Montagem de quadros” consome recursos? Condutor de actividades: forma como os produtos ou serviços consomem actividades. Serve para custear os produtos ou serviços. Demonstra a relação entre a actividade e os produtos ou serviços. Exemplo: Como os produtos consomem a actividade “Montagem de quadros”? No custeio por actividades somente são custeadas as actividades. As tarefas e operações servem como subsídio para melhor conhecimento das actividades e definição dos condutores de custos e de actividades. O Custeio Baseado em Actividades ou ABC é um método que permite medir o custo e o desempenho das actividades e dos objectos de custo. Nesse sentido, baseia-se em três premissas básicas: os produtos requerem actividades, as actividades consomem recursos e os recursos custam dinheiro PAGE \* MERGEFORMAT 31 3 FERNANDES, Maria S., Modelo de Contabilidade Analítica nos SMAS: aplicação do método ABC (activity based costing), Univ. do Minho, Braga (1995). Em termos conceptuais, estas três premissas podem ser sintetizadas num conceito que suporta a lógica do ABC: as diversas actividades consomem recursos e os produtos, Medir define com precisão o ABC. A contabilidade de custos foi definida como um conjunto de técnicas e metodologias que servem para identificar e apurar custos. O ABC servirá também para apurar custos. O tratamento dessa informação, nomeadamente ao nível da gestão, já fará parte de outro nível que não é o ABC propriamente dito.4 O ABC deve ser visto, portanto, neste âmbito da contabilidade de custos. Este conceito é comum a todas as definições do ABC que se encontram na literatura. Assume-se, portanto e indubitavelmente como o seu pilar conceptual. Produtos, linhas de produção, processos, clientes, canais, mercados, etc. (Innes e Mitchell, 1998). Uma outra nota interessante é dada por Aiyathurai e Cooper (1991), que citando H. Thomas Johnson (1990a) referem que o ABC poderia ser denominado de ABPC (activity based product costing) mas que, ao ficar apenas como ABC, permitiu abrir-se para outros tipos de custeio que não é apenas do produto. 5. As origens do Sistema Baseado em Actividades (ABC) Apesar da referência incontornável que constitui a obra de Johnson e Kaplan, o ABC não foi criado por Cooper ou Kaplan como parece transparecer de alguns artigo. Outros trabalhos e outros autores devem ser identificados como os verdadeiros percursores das técnicas Baseadas nas Actividades. Contudo, as referências a sistemas ABC ou a sistemas que adoptem os princípios fundamentais do ABC podem ser encontrados noutras fontes. Mévellec (1995) refere que o ABC como o conhecemos surgiu nos EUA, devendo estar relacionado com o Functional Cost Analysis, um conceito aplicado também nas empresas japonesas. Contudo, Mévellec (1995) também refere que os americanos podem ter-se limitado a reinventar, 60 anos depois ( Miller e Vollman, 1985).5 PAGE \* MERGEFORMAT 31 4 SILVA, Fernando V. Gonçalves da, Contabilidade Industrial, Livraria Sá da Costa Editora, 9ª edição, Lisboa (1991). 5 SILVA, Fernando V. Gonçalves da, Contabilidade Industrial, Livraria Sá da Costa Editora, 9ª edição, Lisboa, (1991) Nos sítios em que se utilizava este tipo de sistema, os custos indirectos eram tratados como custos de período ou, quando agrupados, eram imputados aos produtos com base em critérios simplistas baseados no volume. A ênfase estava colocada na gestão dos custos variáveis e daí a importância atribuída à análise de custo-volume-rendimento e ao conceito de margem de contribuição presentes em muitos livros.7 A nível industrial, as empresas americanas foram adoptando práticas de qualidade e do just in time como resposta à competitividade japonesa, mas não tinham forma de quantificar o impacto dessas medidas sobre a rentabilidade se utilizassem os procedimentos e técnicas de custeio tradicionais. 8. Objectivos do Sistema ABC Inicialmente, o ABC foi concebido para gerar informação sobre as linhas de produção, para o cálculo do custo dos produtos e para melhorar a precisão a nível do custeio do produto (MacArthur, 1992). Mas, ao assumir-se como um modelo alargado de custeio passou também a desempenhar funções a nível da decisão estratégica (Turney, 1990c). Portanto, o âmbito de análise do ABC alargou-se consideravelmente.8 Segundo Innes e Mitchell (1998), o ABC permite suportar a tomada de decisão estratégica a nível de três áreas distintas: a definição do preço dos produtos, o mix de produção e o desenvolvimento e concepção de novos produtos. A estes três níveis pode-se acrescentar um outro: a análise dos custos dos processos e das actividades que os compõem. Começando por ter sido concebido para o contexto industrial, o ABC também viria a ser utilizado no sector dos serviços (Rotch, 1990, e Antos, 1992) por duas grandes razões: por um lado o aumento da competição implicou um maior planeamento e controlo e, por outro, porque o crescimento registado nas empresas de serviços, quer em tamanho, quer a nível da sua complexidade implicou a necessidade de sistemas de custeio comparáveis aos utilizados na PAGE \* MERGEFORMAT 31 7 SILVA, Fernando V. Gonçalves da Contabilidade Industrial, Livraria Sá da Costa Editora, 9ª edição, Lisboa (1991), 8 PEREIRA, Carlos Caiano, Franco, Vítor Seabra Contabilidade Analítica, 3ªedição, Setembro, Portugal, (1989), indústria. São vários os exemplos de sucesso da implementação do ABC a nível das telecomunicações, transportes, comércio, distribuição, marketing, saúde, etc. Não estamos a querer dizer que o Sistema ABC é perfeito, pois este tem as suas vantagens e desvantagens. 8.1.. Vantagens e Desvantagens na aplicação do Sistema ABC: 2.. Vantagens: • Informações gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da redução do rateio; • Adequa-se mais facilmente às empresas de serviços, pela dificuldade de definição do que seja custos, gastos e despesas nessas entidades; • Menor necessidade de rateios arbitrários; • Atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade (similar ao custeio por absorção); • Obriga a implantação, permanência e revisão de controlos internos; • Proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos; • Identifica, de forma mais transparente, onde os itens em estudo têm mais recursos; • Identifica o custo de cada atividade em relação aos custos totais da entidade; • Pode ser empregado em diversos tipos de empresas (industriais, comerciais, de serviços, com ou sem fins lucrativos); • Pode, ou não, ser um sistema paralelo ao sistema de Contabilidade; • Pode fornecer subsídios para gestão econômica, custo de oportunidade e custo de reposição; e • Possibilita a eliminação ou redução das atividades que não agregam valor ao produto.9 PAGE \* MERGEFORMAT 31 9PEREIRA, Carlos Caiano, Franco, Vítor Seabra Contabilidade Analítica, 3ªedição, Setembro, Portugal, (1989) O ABC trata de forma diferente os custos porque parte do princípio de que nem todos podem ser relacionados com o volume de produção ou com o volume de utilização dos recursos directos (materiais, mão de obra directa, etc.). Ao permitir reconhecer mais relações de causalidade entre os recursos e os factores que realmente provocam custos, o ABC torna os custos indirectos num elemento mais perceptível. As inovações associados ao ABC, na opinião de Turney (1996), são basicamente três. A primeira prende-se com o princípio de que os custos devem ser imputados dos recursos às actividades, gerando este nível de informação que precede a obtenção dos custos por objecto de custo. A segunda resulta da forma como os custos são imputados aos objectos de custo. O ABC permite imputar os custos com base em indutores de actividades que medem o consumo de cada uma destas pelos diferentes objectos de custo. A terceira inovação diz respeito à informação que um sistema destes gera sobre as actividades. esta informação é extremamente útil para quem faz a gestão do processo produtivo. Relativamente às vantagens do ABC em relação aos sistemas de custeio ditos tradicionais, Innes e Mitchell (1998) enumeram aquelas que consideram as principais vantagens associadas a um sistema destes. Um sistema de custeio ABC gera informação mais correcta sobre o custo dos produtos, sobretudo nos casos de grande diversidade de produtos e quando os custos indirectos não relacionados com o volume se assumem relativamente expressivos. No ABC é colocada ênfase nas análises que contemplam diversos objectos de custo, assumindo-se por isso mesmo como uma ferramenta relevante para a tomada de decisão ao nível estratégico. Também permite uma análise mais cuidada do comportamento dos custos, identificando os diversos factores aos quais estes são sensíveis. E, por último, o ABC produz informação que pode ser utilizada no controlo e gestão do processo produtivo10. 3... Desvantagens: PAGE \* MERGEFORMAT 31 10 SILVA, Fernando V. Gonçalves da, Contabilidade Industrial, Livraria Sá da Costa Editora, 9ª edição, Lisboa, (1991) 9. Concepção e Implementação do Sistema ABC 9.1.. Dificuldades na Implementação do Sistema ABC Apesar de ser desenvolvido e promovido há mais de uma década, pode-se argumentar que o ABC não tem correspondido a algumas expectativas formuladas no início. Na realidade, apesar dos desenvolvimentos de que foi alvo e dos inúmeros realizados, a maioria das empresas continua a não o adoptar. Estes resultados sugerem a necessidade de identificar os factores subjacentes às dificuldades associadas à concepção e implementação de um modelo ABC. Assim, este capítulo analisa alguns pontos fundamentais relacionados com os requisitos necessários à sua implementação assim como algumas das suas vantagens e desvantagens. Em primeiro lugar, o tempo necessário para a implementação era tido como elevado sobretudo para as empresas de menores dimensões. Também tinham dificuldades em possuir pessoal competente e disponível para fazer uma tarefa desta. A limitação de recursos informáticos também era mais um dos problemas mencionados. Manifestava-se dificuldades no processo de escolha dos indutores e exigia-se muito tempo, recursos e formação para a fase de concepção do modelo. Por outro lado, o ABC era considerado bastante dispendioso, sobretudo para as empresas de menor dimensão. 10. A decisão de Implementar o sistema ABC A tomada de decisão sobre a implementação do ABC e a constatação das vantagens e desvantagens que daí possam advir é, sem dúvida, o primeiro passo a tomar. Cooper (1989 ) diz que as empresas que mais podem beneficiar com a implementação de um sistema ABC são aquelas que têm poucos custos com a obtenção dos dados adicionais PAGE \* MERGEFORMAT 31 necessários pois elas já têm um sistema de informação implementado. Também as empresas que operam em mercados muito competitivos e as que têm uma grande diversidade de produtos podem retirar benefícios da adopção do ABC.14 Contudo, convém salientar que as empresas já têm acesso a sistemas de informação relativamente baratos e a sua utilização é cada vez mais exigente para uma boa gestão do processo produtivo. Por outro lado, a elevada competitividade e a necessidade para estruturas produtivas flexíveis são outras das características das empresas modernas. Portanto, os sistemas ABC são, hoje em dia ainda mais do que há uma ou duas décadas, um instrumento importante na gestão das empresas. A implementação de um sistema ABC tem de assegurar o envolvimento dos empregados e o apoio da administração. Se os primeiros não estiverem preparados e os segundos não acreditarem no valor do projecto, este estará condenado à partida. Conseguido o apoio e o envolvimento das pessoas há que ponderar o ABC numa perspectiva de Custo/Benefício. 10.1.. O planeamento do Processo de Concepção e Implementação O planeamento do processo de concepção e implementação de um sistema ABC variará obviamente de caso para caso, mas segundo Turney (1996), deve basear-se em duas grandes etapas. Em primeiro lugar, deve-se formular convenientemente os objectivos que o sistema pretende cumprir, definindo a extensão e a profundidade do modelo a implementar. As questões sobre quais os objectos de custo e quais as actividades são essenciais.15 Em segundo lugar, identifica-se e descreve a informação necessária para a satisfação dos objectivos definidos à partida. A fase do planeamento serve também para identificar as diversas PAGE \* MERGEFORMAT 31 14PEREIRA, Carlos Caiano, Franco, Vítor Seabra Contabilidade Analítica, 3ªedição, Setembro, Portugal, (1989) 15PEREIRA, Carlos Caiano, Franco, Vítor Seabra Contabilidade Analítica, 3ªedição, Setembro, Portugal, (1989) fontes de informação que abastecerão o modelo de custeio ABC. Existem três fontes de informação primárias nas empresas. Em primeiro lugar, o departamento de contabilidade, onde se pode encontrar informação sobre o custo dos recursos. Em segundo lugar, a informação sobre as actividades encontra-se junto daqueles que participam directamente na produção. E no ultimo lugar, no que toca aos objectos de custo, aos indutores e às medidas de desempenho pode-se recorrer aos diversos sistemas de informação da empresa. Como foi referenciada, a informação pode ser conseguida de diversas formas: através da observação directa, utilizando questionários ou realizando entrevistas. Ultrapassadas as primeiras etapas que permitem o enquadramento do modelo de custeio no contexto da empresa, há que estruturar o programa de trabalho. Nesse sentido, será necessário criar uma equipa de trabalho que reúna os conhecimentos e formação exigidos para um projecto desta natureza. Nessa altura, identificam-se as tarefas a desenvolver e o tempo que estas irão durar, estimando os custos inerentes ao projecto.16 A equipa que desenvolver o ABC deve ser multidisciplinar e segundo Cooper (1991), deveria ter um mínimo de quatro elementos: a) o líder do grupo deveria ser um engenheiro conhecedor do planeamento estratégico, auxiliado por b) um responsável da contabilidade, por c) um responsável ao nível da produção e por d) um engenheiro de produção com conhecimentos sobre o processo produtivo em causa. A importância da formação do pessoal e o acesso a especialistas externos são outros dos factores de sucesso associados à equipa responsável pela implementação. 11. A concepção do Sistema ABC O primeiro passo na concepção de um modelo ABC passa necessariamente pela identificação das operações e a agregação destas em actividades. Depois, terá que identificar os centros de actividades e os condutores de custo. PAGE \* MERGEFORMAT 31 16SILVA, Fernando V. Gonçalves da, Contabilidade Industrial, Livraria Sá da Costa Editora, 9ª edição, Lisboa, (1991) Tomadas estas decisões e asseguradas as devidas responsabilidades, o sistema ABC pode ser implementado e iniciar-se a sua utiliza20 CAPÍTULO II PAGE \* MERGEFORMAT 31 20 SILVA, Fernando V. Gonçalves da, Contabilidade Industrial, Livraria Sá da Costa Editora, 9ª edição, Lisboa, (1991) 1. Caso Prático de Aplicação dos Métodos de Custeio ABC na Imputação dos GGF para a determinação de Custos dos Produtos Acabados: Para tornar mais claro as diferenças da nova abordagem dos Custeios (ABC), em relação aos critérios tradicionais, segue-se um exemplo prático: A empresa XY,Lda (Fictícia), dedica-se a produção de Sumos a partir da Laranja e Toranja. Para o próximo ano, a Empresa prevê produzir 50.000 pacotes de Sumo de Laranja e 200.000 pacotes de Sumo de Toranja. Os Custos directos por cada unidade de produção são os seguintes: Descrição Unidade Custeio Custo Unitário Sumo Laranja Sumo Toranja Quant. Valor em MT Quant. Valor em MT Matéria – Prima Litros 100,00 45.000 4.500.000 100.000 10.000.000 MOD Hh 200,00 50.000 1.000.000 200.000 4.000.000 Total - - - 5.500.000 - 14.000.000 Foram identificados os seguintes condutores de Custos (cost-drivers) para cada Centro de atividade relevante para o processo de produção, que resumidamente foram apresentados na tabela abaixo: Centros de actividade Condutor de Custos (Cost-drive) Mão-de-obra indirecta Hora home (Hh) Funcionamento da Máquinas Hora minuto (Hm) Ensaio de Máquinas N° de ensaios Ordens de Produção N° de ordens Requisição de Materiais N° de rquisições Gestão de Peças N° de Peças Controlo de Qualidade N° de testes Outrotos Gastos Gerais Hora minute (Hm) Os Gastos Gerais de Fabrico (GGF) dessa Empresa totalizaram 10.070.000,00. de acordo com o Sistema de Custeio ABC, estes foram atribuídas as actividades, atravez dos Condutores de Custos (Cost-Drives),assim como se resume na seguinte tabela: PAGE \* MERGEFORMAT 31 Centros de actividade Condutor de Custos (Cost-drive) Valor em MT Mão-de-obra indirecta Hora hommem (Hh) 870.000 Funcionamento da Máquinas Hora minuto (Hm) 2.100.000 Ensaio de Máquinas N° de ensaios 1.600.000 Ordens de Produção N° de ordens 450.000 Requisição de Materiais N° de rquisições 1.000.000 Gestão de Peças N° de Peças 350.000 Controlo de Qualidade N° de testes 1700.000 Outrotos Gastos Gerais Hora minute (Hm) 2.000.000 Total dos custos indiretos (GGF) - 10.070.000 Foram apuradas as seguintes quantidades de Condutores de Custos (Cost-Drives),durante o período: Condutores de Custos (Cost-drives) Quantidade de Cost-drives Utilizados por produto. Sumo Laranja Sumo Toranja Total Horas home (Hh) 45.000 100.000 145.000 Hora minuto (Hm) 300.000 700.000 1.000.000 Número de Ensaios 3.000 1.000 4.000 Número de Ordens 400 800 1.200 Número de requisições 10.800 3.200 5.000 Número de Peças 400 300 700 Número de testes 1.600 4.000 20.000 Outros Gastos Gerais 300.000 700.000 1.000.000 2. Resolução PAGE \* MERGEFORMAT 31 Controlo de Qualidade 85,00 1.360.000,00 340.000,00 1.700.000,00 Outrotos Gastos Gerais 2,00 600.000 1.400.000,00 2.000.000,00 Total dos GGF - 4.770.000,00 5.330.000,00 10.070.000,00 1... Determinação dos Custos Totais e Unitário dos Produtos: Descrição Sumo Laranja Sumo Touranja Total Matéria-Prima (MP) 4.500.000,00 10.000.000,00 14.500.000,00 Mao de Obra Directa (MOD) 1.000.000,00 4.000.000,00 5.000.000,00 Gastos Gerais de Fabrico (GGF) 4.770.000,00 5.300.000,00 10.070.000,00 Custo Total (CT) = (MP+MOD+GGF) 10.270.000,00 19.300.000,00 29.570.000,00 Quantidades Produzidas(QP) 50.000 Pacotes 200.000 Pacotes 250.000 Pacotes Custo Unitário = (CT/QP) 205,4 96,5 - 3. PROPOSTA DE EXERCICIO A Empresa QUIHAMINI, Lda. de produção de artigos de barro, sedeada no Distrito de Mecúfi, em Pemba, produz e venda três modelos diferentes de artigos de barro, que para este efeito passam a designar-se X, Y e Z. No período em consideração produziu e vendeu o seguinte: Produto X Y Z Qty produzida em quantidade 3.000 2.500 8.000 Vendas em milhares em MTS 420.000,00 240.000,00 853.400,00 A Empresa separa os custos indirectos entre os diversos centros de custo e, para o período em análise a repartição foi efectuada como segue (em milhares de meticais): PAGE \* MERGEFORMAT 31 Secções Custo Indirecto Forno 83.375,00 Moldagem 94.750,00 Armazém 16.415,00 Vendas 40.100,00 Total 234.640,00 A distribuição dos centros de custos entre as actividades que realizam, deu origem à seguinte distribuição: Secção Actividade Custo Forno Preparação Cozimento 14.350,00 69.025,00 Moldagem Moldagem Pintura Embalagem 70.050,00 19.025,00 5.675,00 Armazém Compras Remessas 4.335,00 12.080,00 Vendas Gestão de Clientes 40.100,00 Depois de distribuir todos os custos indirectos às actividades, foram identificados os cost driver de cada uma das actividades e determinado o custo unitário, que e um elemento importante de controlo de custos: Actividade Custo Cost driver Qtd. de cost driver Custo unit Preparação 14.350,00 Nºcoziment envolvidos 150,00 95,67 Cozimento 69.025,00 Nºlotes cozidos 340,00 203,01 Moldagem 70.050,00 Nº de figuras 13.500,00 5,19 Pintura 19.025,00 Nº de figuras 13.500,00 1,41 Embalagem 5.675,00 Nº de figuras 13.500,00 0,42 PAGE \* MERGEFORMAT 31 Compras 4.335,00 Nº de pedidos 85,00 51,00 Remessas 12.080,00 Nº de remessas 750,00 16,11 Gestão client 40.100,00 Nº de clientes 305,00 131,48 A repartição da quantidade total dos cost driver pelos produtos é a seguinte: Actividade Qtd. de cost driver Produt X Produt Y Produt Z Preparação 150,00 40 30 80 Cozimento 340,00 100 80 160 Moldagem 13.500,00 3.000 2.500 8.000 Pintura 13.500,00 3.000 2.500 8.000 Embalagem 13.500,00 3.000 2.500 8.000 Compras 85,00 25 20 40 Remessas 750,00 200 150 400 Gestão clientes 305,00 90 90 125 O Custo de produção é formado pelo custo das matérias-primas, MOD e GGF. Considera-se que para a fabrica destas peças o valor do consumo de matéria da MOD, em milhares de meticais, foi: Actividade Produto X Produto Y Produto Z Porcelana 3.000,00 1.500,00 12.800,00 Tinta branca 1.800,00 2.250,00 12.000,00 Tinta Preta 150.000,00 62.500,00 349.770,00 Verniz 2.250,00 2.500,00 12.000,00 Actividade de Compra 1.275,00 1.020,00 2.040,00 Custo das matérias 158.325,00 69.77,00 388.610,00 MOD 90.000,00 60.00,00 150.000,00 PAGE \* MERGEFORMAT 31