Baixe curso gesto e gerenciamento de obras e outras Notas de estudo em PDF para Urbanismo, somente na Docsity! Seja Bem Vindo! Curso Gestão e Gerenciamento de Obras Carga horária: 20hs Dicas importantes • Nunca se esqueça de que o objetivo central é aprender o conteúdo, e não apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só os determinados aprendem! • Leia cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se deixando dominar pela pressa. • Explore profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, pois saiba que elas têm uma função bem mais importante que embelezar o texto, são fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o conteúdo. • Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais se diferenciará dos demais alunos dos cursos. 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COMPOSIÇÕES DE CUSTO ................................................................................... 22 CONCLUSÃO .............................................................................................................. 23 PLANEJAMENTO 1. DEFINIÇÃO ........................................................................................................................ 24 2. CONSIDERAÇÕES .......................................................................................................... 24 3. FATORES IMPORTANTES DE DEFINIÇÃO .................................................................... 25 4. CRONOGRAMA FÍSICO ................................................................................................... 25 4.1. – Cronograma de Barras Horizontais .......................................................................... 25 4.2 – PERT / CPM .............................................................................................. ….............26 4.3 – MS Project ………………………………....................................................................... 28 4.4 – Cronograma de Barras Inclinadas ............................................................................ 29 5. CRONOGRAMA FINANCEIRO OU DE DESEMBOLSO ................................................... 31 6. CONTROLE FINANCEIRO (ANEXO 14) .......................................................................... 33 7. DIMENSIONAMENTO DE EQUIPE (ANEXO 15) ............................................................. 33 A. Pelas composições temos os seguintes índices de consumo ..................................... 34 B. Pelos Índices Médios de Produtividade temos ............................................................. 35 C. Comparando os cálculos ............................................................................................... 36 D. Cronograma de Equipes ............................................................................................... 36 8. CÁLCULOS DE TAREFAS ............................................................................................... 37 9. TABELAS A X B X C GLOBAL E PARCIAIS .................................................................... 39 9.1. Tabela A x B x C Global Geral ................................................................................. 39 9.2. Tabela A x B x C Global Mensal .............................................................................. 39 9.3. Tabela Global em ordem alfabética ......................................................................... 39 9.4. Tabela A x B x C de mão de obra (geral e mensal) ................................................ 39 9.5. Tabela A x B x C de materiais (geral e mensal) ..................................................... 39 9.6. Tabela A x B x C de empreiteiros (geral e mensal) ................................................ 39 9.7. Tabela A x B x C de máquinas e ferramentas (geral e mensal) ............................. 39 9.8. Tabelas de classificação por cento de custos ........................................................ 40 9.9. Tabela A x B x C de despesas operacionais ......................................................... 40 9.10. Tabela A x B x C de outras despesas ................................................................. 40 10. ANÁLISE DO PLANEJAMENTO X EXECUTADO ....................................................... 40 10.1. Medições da obra ............................................................................................... 40 10.2. Obra a realizar (obra nova) ................................................................................ 40 GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 7 10.3. Novo Cronograma .............................................................................................. 41 10.4. Dados Comparativos ........................................................................................ 41 11. SUGESTÃO DE FLUXO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ................................. 42 BIBLIOGRAFIA ORÇAMENTO DE OBRAS 1 - DEFINIÇÃO É a soma de todos os custos diretos e indiretos de uma construção ou obra. Este somatório determina o quanto deve custar uma obra. Os custos são compostos basicamente de Materiais, Mão de Obra, Verbas, Leis Sociais e BDI, os quais serão definidos posteriormente. GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 8 “Documento onde se registram as operações de cálculo de custo da construção, somando todas as despesas correspondentes à execução de todos os serviços previstos nas especificações técnicas e constantes da discriminação orçamentária apresentada no anexo D.” (NBR 12721/2000, p. 24, item 4.5.2.1). 2 - COMO FAZÊ-LO Para a perfeita execução de um orçamento, várias etapas e ferramentas de trabalho devem ser consideradas.Estas componentes podem ser assim divididas: 2.1 – Ferramentas 2.1.1 – Projetos 2.1.2 – Memorial Descritivo / Caderno de Encargos 2.1.3 – Especificações Complementares 2.1.4 – Planilhas e Uso de Informática 2.2 – Etapas de Trabalho 2.2.1 – Integração dos Projetos 2.2.2 – Estudo das Especificações e Memorial Descritivo 2.2.3 – Conciliação Projeto x Especificações 2.2.4 – Levantamento de Quantitativos 2.2.5 – Planilha Orçamentária 2.2.6 – Coleta de Preços 2.2.7 – Escolha das Composições de Custo 2.2.8 – Orçamento Propriamente Dito 3 - DESCRIÇÃO DAS FERRAMENTAS E ETAPAS DE TRABALHO 3.1 – Projeto É o conjunto de informações necessárias e suficientes à perfeita realização dos serviços de execução de uma obra. Para um perfeito entendimento dividiremos em duas categorias de projetos: 3.1.1 – Projeto Executivo GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 11 3.9 – Planilha Orçamentária É a relação detalhada de todos os serviços a serem executados em uma obra. A cada serviço, correspondem uma unidade de medida, o consumo unitário, a quantidade e o preço total parcial do mesmo, como no exemplo a seguir: 3.10 – Coleta de Preços Visa determinar o custo de cada insumo necessário para o cálculo do preço dos serviços em questão. O critério de coleta de preços pode optar entre duas formas de pagamentos, ou seja, a vista ou a prazo. Esta definição parte do critério empresarial, tendo como variantes os juros de mercado, prazo da obra, critérios de pagamentos, dentre outros. 3.11 – Orçamento Propriamente Dito Já definido anteriormente, acrescenta-se que sua elaboração é precedida das etapas já expostas e que sua execução através de software específico, confere à mesma, maiores exatidão de cálculo e flexibilidade de alterações. GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 12 4 – NBR 12721 (antiga NB 140) 4.1 - Objetivo Esta norma trata, basicamente, de três grandes áreas:  Avaliação de custos unitários de construção  Orçamento de construção  Incorporação de edifícios A mesma determina as condições exigíveis, para a obtenção dos itens acima dispostos. GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 13 4.2 – Definições Vários conceitos, necessários à elaboração da incorporação de um edifício, são fixados e padronizados pela NBR 12721, visando uma linguagem única para os que fazem uso da mesma. Tais definições são de extrema importância para os cálculos executados nos quadros de I a VIII, que resultam em informações necessárias ao arquivo de Registros de Imóveis (lei 4591 – 16/12/64). Vemos a seguir o que é abordado em cada quadro:  Quadro I – Cálculo das áreas nos pavimentos e das áreas globais  Quadro II – Cálculo das áreas da unidade autônomas  Quadro III – Avaliação do custo global e do preço por m² da construção  Quadro IV – Avaliação do custo da construção de cada unidade autônoma  Quadro V – Informações gerais  Quadro VI – Memorial descritivo dos equipamentos  Quadro VII – Memorial descritivo dos acabamentos das dependências de uso privativo  Quadro VIII – Memorial descritivo dos acabamentos das dependências de uso comum 4.3 – Cálculo do C.U.B (custo unitário básico) Para este cálculo, a norma oferece quatro tabelas, onde encontramos os consumos unitários, por metro quadrado, dos materiais pertencentes a um lote básico, específico aos tipos de projetos padrão (H4, H8, H12), conforme o número de pavimentos, número de quartos e padrão de qualidade (baixo, médio, alto). A mesma análise é realizada para a mão-de-obra. Com estes dados, aplicando aos mesmos os custos respectivos, específicos à cada região, de acordo com o mercado vigente, obteremos o C.U.B relativo à região em foco. Para estes cálculos usamos a tabela modelo, fornecida pela norma. As leis sociais devem conter os encargos sociais, incluindo um percentual para atender às legislações federal, estadual e municipal, em vigor na região. Nestes custos não são considerados os seguintes itens:  Fundações especiais;  Elevadores;  Instalações especiais;  Terraplenagem, urbanização, recreação, jardins, etc;  Despesas com instalação, funcionamento e regulamentação de condomínios;  Impostos e taxas;  Projetos;  Remuneração da construtora;  Remuneração do incorporador;  Outras despesas indiretas. 4.4 – Áreas da Edificação As áreas da edificação recebem, segundo a NBR – 12721, as seguintes denominações: GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 16 executadas parte embutidas nas lajes (antes do concreto) e outra parte embutidas nas paredes (logo após o chapisco e aperto), caracterizando portanto datas diferentes de execução ; Os quantitativos devem servir de base para o planejamento de compra de insumos; Serviços compostos de sub-serviços, devem seguir o nível de detalhamento dos sub-serviços. Por exemplo, o serviço de estrutura de concreto é composto de concreto, forma e aço, devendo assim ser detalhado. Sendo ainda mais específico e detalhista, as formas devem ser detalhadas segundo as peças estruturais (pilares, vigas, lajes, etc.) e segundo o processo de confecção ou de aplicação de formas, valendo a mesma regra para o concreto e o aço; As planilhas são instrumentos de controle e medição de obra, devendo para tanto possuir colunas reservadas o acompanhamento da evolução e das medições periódicas da obra, tanto em serviços executados com mão de obra direta como de empreiteiros; No caso de empreiteiros, a planilha poder ser o fator gerador do faturamento dos serviços executados por parte dos empreiteiros, no final de um período; O nível de detalhamento dos quantitativos tem influência decisiva sobre os resultados obtidos, ou seja, quanto maior o nível de detalhes melhores serão os resultados obtidos; Etc.; 5.1 – Limpeza do Terreno Todo terreno onde será construída uma obra, deverá ser limpo, manual ou mecanicamente. A medida a ser considerada deverá contemplar no mínimo a área a ser edificada. Porem, na maioria dos casos, esta obra ocupa apenas parte do terreno, sendo o restante do mesmo usado como canteiro de obras e/ou depósitos. Portanto devemos considerar o total do terreno para limpeza. 5.2 – Volumes de Escavação de Subsolos Normalmente é calculado pelo produto da área de ocupação do subsolo pelo pé direito enterrado do mesmo. Porem duas situações específicas podem influenciar o cálculo, são elas:  Edificações Vizinhas: neste caso as escavações sofrem a interferência das divisas de terreno, devendo prever taludes inclinados, com ângulos de aproximadamente 60º. Estes taludes inclinados serão removidos, a medida que forem sendo GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 17 executadas as cortinas de contenção, podendo ser reaterrados no piso do sub- solo, ou removidos, influenciando o cálculo do volume escavado;  Tipo de Fundações: em algumas situações (sapatas, tubulões, blocos e outros), o volume escavado precisa ser necessariamente reaproveitado, em face à dificuldade de sua remoção;  Em ambos os casos, o volume sofre o processo de empolamento; 5.3 – Fundações Normalmente esta quantificação já se encontrava especificada em projeto, tanto para volumes de escavação, concreto e pedra, quanto para a armação necessária. Caso se faça necessário o levantamento, usamos fórmulas matemáticas para obtenção de volumes de cilindros (fustes) e troncos de cone (base). É importante lembrar que, como neste cálculo, o volume é considerado na caixa, o seu reaproveitamento implica num aumento do mesmo, da ordem de 30%, ou seja, se fossemos colocar a terra escavada de volta ao tubulão, haveria uma sobra considerável devido ao fenômeno do empolamento. 5.4 – Estrutura Este levantamento tem como objetivo, obter as quantidades de aço, formas e concreto. 5.4.1 – Aço Através do quadro resumo dos projetos de estrutura, separamos as quantidades de aço por tipo (CA50, CA60, etc), por bitola (6.3mm, 8.0mm, etc.), preferencialmente, por pavimento (caso das edificações verticais), ou por etapas, separando também vigas, pilares, lajes e fundações, o que facilita a programação de cortes, compras e tarefas. É importante verificar se os quadros resumo são fiéis aos respectivos detalhes da prancha do projeto em questão. Resumindo, confira por amostragem, principalmente escadas e pilares. Certifique-se, quanto as previsões de perdas em função dos cortes (10%) e se o índice de quilos por metro, para cada bitola, estão coerentes. 5.4.2 - Formas GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 18 Pilares – É a soma das áreas das superfícies laterais do mesmo (pé direito x altura). O pé direito é medido até o fundo da viga ou da laje (caso específico), o que facilita o cálculo de formas das vigas. Vigas – Calculado multiplicando-se o comprimento das mesmas pela altura de seus painéis laterais, acrescidos da área do fundo. O comprimento das vigas é determinado de face a face dos pilares ou eixo a eixo, dependendo do critério de medida adotado. No caso de cruzamento de vigas, uma delas deve ser medida apenas até a face interna da outra. Para facilitar podemos pré-determinar um sentido para assim diferenciá-las. A altura dos painéis laterais de vigas onde se apoiam lajes, é calculada pela altura nominal da referida viga (projeto), menos a espessura das lajes. As vigas periféricas ou extremas, possuem o painel externo mais alto que o interno, pois as mesmas só recebem laje de um dos lados, portanto, externamente medida nominal, internamente medida nominal menos a espessura da laje. As vigas isoladas, ou seja, que não recebem lajes, a medida dos painéis laterais é sempre a nominal. Lajes – É a área compreendida entre as faces internas das vigas de contorno. 5.4.3 – Concreto (Anexo 3) Pilares – Produto das dimensões laterais dos mesmos, vezes o pé direito. Vigas – Comprimento vezes a altura nominal, vezes a largura. Lajes – Produto da área, calculada anteriormente, pela espessura da mesma. Estes cálculos devem ser feitos por pavimentos em separado, e por tipo de materiais tais como, formas de tábua, compensado comum ou plastificado (forma aparente). 5.5 - Alvenaria Deve ser feita por parede, multiplicando-se o comprimento da mesma pela altura (pé-direito). Esta altura pode ser de piso a fundo de viga ou fundo de laje conforme a localização da parede. Em caso de haver marcação de alvenaria, a primeira fiada deve ser descontada na área da parede. Descontar todos os vãos (janelas, portas, etc.). Deve-se ter atenção para as paredes divisórias de ambientes, para que não sejam levantadas em dobro. Preferencialmente, enumere as paredes, obedecendo às numerações das vigas do projeto de estrutura. Separar as paredes por material e por espessura. Nesta mesma planilha levanta-se o aperto (acunhamento). 5.6 – Acabamentos Internos, Acabamento externos Nesta planilha, aproveitamos todos os dados, para os cálculos simultâneos de pisos, tetos, paredes, rodapés e soleiras. Para os revestimentos de paredes (chapiscos, emboço , reboco e revestimento cerâmico), devemos descontar todos os vãos maiores ou iguais a 01 (um) M2. GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 21 6 - COMPOSIÇÕES DE CUSTO Numa composição é que encontramos os insumos necessários à execução de um determinado serviço, com seus respectivos consumos por unidade produzida. Após a coleta dos preços destes insumos, aplicamos os mesmos à composição em questão, obtendo o preço unitário deste serviço. A composição nos permite avaliar, primeiramente, o gasto de um determinado material ou mão de obra, para uma quantidade específica de serviço. O confronto entre os consumos propostos por uma composição e os índices coletados no canteiro de obras, provoca a reavaliação dos orçamentos e de nossas composições, propiciando sempre uma aproximação cada vez mais fiel entre o orçado e o realizado em uma obra. Para cada serviço de uma obra deve existir uma composição de custos específica, que retrate o mais fielmente possível a sua execução no canteiro de obras. Porem nem sempre encontramos, nos softwares existentes no mercado, todas as composições que necessitamos, devendo em alguns casos serem criadas novas composições que atendam as particularidades de cada orçamento. GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 22 Exemplo de uma composição: Forma Convencional Resinado 12 mm. M2 1,0 R$ 28,19 Item Unid. Quant. Custo Unitário Custo Total % Servente hs 0,250 0,60 0,15 0,530 Carpinteiro hs 1.200 1,28 1,54 5,460 Tábua 2,5 x 30,0 cm (terceira m 3.200 1,20 3,84 13,620 Pontalete Pinho 7,5 x 5,5 (de terceiro) m 7.600 0,80 6,08 21,570 Madeira Comp. Resinada 12 mm M² 1.150 12,49 14,36 50,930 Prego 15 x 15 KG 0,50 1,05 0,525 1,860 Prego 17 x 21 KG 0,100 1,05 0,05 0,370 DESMOLDANTE LT 0,010 3,35 0,033 0,120 LEIS SOCIAIS % 92,6 1,56 5,540 Total da Composição R$ 28,19 7 – CONCLUSÃO: Ressaltamos a importância do uso de planilhas, visando obter uma perfeita organização dos dados, não se esquecendo que as mesmas serão instrumentos de planejamento, medições e controles, durante a execução da obra. Esta metodologia facilita o manuseio, a pesquisa e o entendimento dos dados por parte da equipe de obra, que raramente é a mesma que orça. O retorno de informações (feed-back), a experiência de canteiro, é fundamental para a orçamentação. Os orçamentistas devem manter constantemente o contato com a obra, buscando retorno e aperfeiçoamento de seu trabalho. Trancados em uma sala, seus trabalhos serão desconexos com a realidade e sem sentido prático. O detalhamento e organização dos dados são fundamentais para a perfeita execução do planejamento físico e financeiro. Qualquer critério adotado, no momento do orçamento, deve ser oficializado, para facilitar o trabalho dos demais profissionais que tiverem contato com os dados armazenados. Finalizando, um orçamento nunca é uma verdade absoluta, e nunca se tornará estanque. Ao contrário, deverá ser considerado como uma ferramenta dinâmica e com necessidade de constantes atualizações, tanto em função do tempo, das conjunturas econômicas, quanto das possíveis alterações que o empreendimento possa sofrer. GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 23 PLANEJAMENTO DE OBRAS 1. DEFINIÇÕES 1.1 – É o estabelecimento de uma seqüência lógica, entre as diversas etapas ou fases de execução de um empreendimento, definindo o que, quando e como fazer. 1.2 - É o estudo detalhado de uma obra, em função de um intervalo de tempo, partindo-se de um orçamento base. “A função do planejamento prévio é a de planejar os trabalhos da obra antes de seu início, de tal forma que sejam escolhidos os métodos construtivos e os meios 1 5 1 5 4 In st .E m b u ti d a s 3 E st ru tu ra 9 4 6 6 3 9 GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 26 PERT - Program Evaluation And Reviem Tecnique, (Técnica de Avaliação e Revisão das Técnicas), CPM – Critical Path Method (Método do Caminho Crítico), pode ser aplicado a qualquer tipo de obra, com maiores vantagens para obras de grande porte. A sua complexidade exige maior especialização e tempo para sua elaboração. Como no modelo brasileiro da construção civil o tempo é sempre escasso, a sua aplicação é pequena e pouca difundida, apesar de ser um excelente método. O diagrama PERT / CPM tem como um de seus princípios básicos a definição das atividades, sejam elas antecessoras, sucessoras ou paralelas de cada serviço ou atividade. Assim sendo, este modelo se caracteriza por ser um método de planejamento, replanejamento e de avaliação do progresso das atividades ou serviços, proporcionando uma estrutura lógica de tarefas a serem executadas, suas interdependências e durações ao longo do tempo. Os passos que precedem a montagem da rede PERT / CPM são: Execução da lista das atividades que serão executadas na obra; Montagem da seqüência lógica das atividades; Considerar as interdependências das atividades; Calcular o tempo necessário para a execução de cada atividade. Os principais elementos que formam a rede são representados pelas Atividades e pelos Eventos, sendo: Atividade – Graficamente representadas por linhas orientadas e significam a execução de uma tarefa, consumindo tempo e recursos; Evento – Graficamente representados por círculos ou nós e significam o instante inicial ou final de uma ou mais atividades, não consumindo recursos ou tempo; A sua representação gráfica pode ser assim demonstrada: GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 27 Onde: D – Duração do evento; TCi – Tempo Cedo do Início é o tempo necessário para se iniciar uma atividade, considerando que não houve atrasos imprevistos nas atividades antecedentes; TCj – Tempo Cedo do Término é o tempo necessário para se concluir uma atividade, considerando que não houve atrasos imprevistos nas atividades antecedentes, nem houve atrasos na atividade em consideração; TTi – Tempo Tarde do Início é a data limite de início da atividade, considerando as folgas existentes.Qualquer atraso no término da atividade após o Tempo Tarde de Início desta atividade vai atrasar o projeto, mesmo que esta duração e as demais sejam obedecidas; TTj – Tempo Tarde de Término é a data limite de término da atividade, considerando as folgas existentes.Um atraso no Tempo Tarde de Início pode ser GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 28 compensado com a redução da duração da atividade, porem um atraso no Tempo Tarde de Término provoca um atraso no projeto, que poderá ou não ser corrigido com as compensações das atividades sucessoras; DURAÇÃO DA ATIVIDADE FOLGA FOLGA TCi TCj T Ti T Tj 4.3 MS Project Aplicativo da Microsoft, para elaboração de projetos e cronogramas, caracterizando-se por ser uma excelente ferramenta de gerenciamento, planejamento, controle e de atualização de informações. Trabalha as datas, tarefas, vínculos, interdependência de tarefas e recursos, a serem alocados para o perfeito andamento do empreendimento. Permite o acompanhamento do planejado com a fase atual do empreendimento, detectando as divergências para que possam ser solucionadas. Usa os princípios do PERT-CPM. 4.4 Cronograma de Barras Inclinadas (L.O.B - line of balance) É uma especialização das barras horizontais. Trabalha com barras inclinadas em relação à linha do tempo (eixo x), e de quantidades (eixo y). Este modelo por sua agilidade, flexibilidade e rapidez de execução, adequa-se melhor a nossa realidade, além de propiciar uma excelente visualização da interdependência dos serviços. Sua aplicação é ideal para obras repetitivas. As etapas de serviços são determinadas por retas inclinadas em relação aos eixo x (tempo) e eixo y (quant.), onde o ângulo em relação ao eixo x determina a velocidade de execução dos serviços (ritmo), ou seja: - Quanto maior o ângulo em relação à X, menor o tempo de execução, maior a velocidade ou ritmo; - Quanto menor o ângulo em relação à X, maior o tempo de execução, menor a velocidade ou o ritmo. Para facilitar o entendimento faremos sempre comparações com um plano cartesiano (eixo X e Y) L A J E S GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 31 6 5 4 3 2 1 PRAZO Estrutura Alvenaria Chapisco Reboco Azulejo 5 CRONOGRAMA FINANCEIRO OU DE DESEMBOLSO Nasce em função de um cronograma físico e da disponibilidade financeira da empresa, para um empreendimento específico. Quando abordamos o tema cronograma financeiro, devemos mostrar claramente a diferença entre Receitas e Despesas, porém ressaltamos a importância da análise sempre conjunta dos mesmos, no sentido de viabilizar economicamente o empreendimento. O cronograma de receitas é determinado por algumas variáveis, tais como: A – Valor da Obra (venda, ou contrato de empreitada); B – Forma de Pagamento (prazo e reajuste); C – Disponibilidade de Caixa da Empresa etc. No entanto, definidos os custos e prazo do empreendimento, a programação ou obtenção da receita deve satisfazer a um fluxo de caixa, preferencialmente positivo (Receita – Despesa > 0). Para agilidade do processo, o primeiro passo seria a obtenção dos custos do empreendimento ao longo do prazo da execução do mesmo, que pode vir através de relatórios dos softwares de orçamento (informática) ou pelo cálculo manual. Daremos um exemplo do caminho mais árduo, executado manualmente. Supondo que em 01 (um) mês qualquer, fosse necessário ao cumprimento do cronograma físico, executarmos: A – 100 m² de alvenaria, tijolo furado ½ vez B – 50 m² de chapisco interno 1 2 3 4 Mês 1 5 6 7 8 Mês 2 9 10 11 12 Mês 3 13 14 15 16 Mês 4 17 18 19 20 Mês 5 21 22 23 24 Mês 6 25 26 27 28 Mês 7 29 30 31 32 Mês 8 33 34 35 36 Mês 9 37 38 39 40 Mês 10 GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 32 Usaríamos para o cálculo das despesas as composições de custo, base do orçamento da obra, aqui descritas: Cálculos dos Custos da Alvenaria: SERVENTE 0.40 h/m² 0.69 R$/h Pedreiro 0.52 h/m² 0.90 R$/h Operador Bet. 0.010 h/m² 0.72 R$/h Cimento 1.02 Kg/m² 0.12 R$/Kg CAL HIDRATADA 1.196 Kg/m² 0.09 R$/Kg Areia média 0.011 m³/m² 12.00 R$/m³ Tijolo furado 10x20x20 24 Un/m² 0.10 R$/m² Leis sociais 92.6% Cálculo dos Custos do Chapisco Interno: SERVENTE 0.03 h/m² 0.69 R$/h Pedreiro 0.03 h/m² 0.90 R$/h Operador Bet. 0.04 h/m² 0.72 R$/h Cimento 2,24Kg/m² 0.12 R$/Kg Areia média 0.06 m³/m² 12.00 R$/m³ Leis sociais 92.6% Nestes exemplos teríamos os custos para mão-de-obra, encargos e materiais, calculados distintamente dando o seguinte resultado: M. O = R$ MAT = R$ L. S = R$ Total Parcial = R$ Chamamos de total parcial, pois ao mesmo precisam ser acrescidos os custos fixos de administração da obra, equipamentos e ferramentas, consumos (energia elétrica, água, telefone, material de escritório, etc), refeições, transportes, etc. que podem ser obtidos da mesma forma com base em suas composições unitárias. Caso tenhamos o limite de dotação orçamentária para o mês corrente (muito comum hoje), traçamos o processo inverso, para assim obtermos qual a quantidade possível de serviços e frentes a serem atacadas, dentro desta limitação, priorizando o caminhamento crítico destes serviços. GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 33 6 CONTROLE FINANCEIRO Visa manter, sob estreita observação, o movimento financeiro do empreendimento, apurando a entrada de receitas e o desembolso, mês a mês. Este acompanhamento permite obter o equilíbrio financeiro desejado, mantendo uma velocidade de desembolso coerente com a entrada de receita, programando e executando um fluxo ideal. Um cronograma financeiro bem elaborado, se não for bem executado e controlado, ou seja, buscando variantes de fluxo, apropriando corretamente os custos, inclusive por tipo de custos, o prejuízo será certo. Atualmente as margens de lucro são extremamente pequenas, não permitindo incompetência, gastos desnecessários e fora de hora (Just in Time). Este processo deve ser necessariamente informatizado, separado por empreendimento e por custos diferentes, dado à sua extrema importância no resultado final à sua complexidade e à enorme gama de dados a apropriar. Dentre destes custos é essencial que se separem os de origem os de origem direta (obra propriamente dita), dos indiretos (taxas, impostos, rateio, etc), para obtenção de custos reais de construção efetiva e de índices de gastos para se manter a estrutura de apoio indispensável a execução do empreendimento. Tornam-se imprescindíveis duas ferramentas de trabalho: o fluxo de caixa para cada empreendimento (se possível por centro de custos) e o cronograma detalhado de compras, contendo datas de fechamento dos negócios e entregas nas obras. 7 DIMENSIONAMENTO DE EQUIPE Está intimamente ligado ao cálculo das datas limites de cada etapa de serviço (item 5), podendo ser executado em duas linhas de raciocínio, tendo como base as composições unitárias ou os índices médios de produtividade. No primeiro caso, teremos uma previsão de equipe baseada no orçamento proposto. Já no segundo, a equipe dimensionada será o espelho da necessidade real da obra, desde que os índices de produção sejam confiáveis. A comparação entre os mesmos, nos permite corrigir as nossas composições, evitando-se erros futuros, no cálculo da mão-de-obra e encargos dos orçamentos. Para tanto devemos ter claro o conceito de horas efetivas trabalhadas, que difere do conceito sindical de 220 horas mês, onde são incluídos descansos remunerados. As horas efetivamente trabalhadas em um mês, são aqui demonstradas: - horas trabalhadas por semana 44 h - semanas por mês 4,28 - horas efetivas no mês = 44 x 4,28 = 188h/mês. Mas como fazê-lo? Tomemos como referência o seguinte exemplo: Calcule a equipe necessária para executar: 5.000 m² de alvenaria de tijolo furado ½ vez, em três meses (jan, fev, mar). ALVENARIA Pedreiro Servente Azulejo Pedreiro SERVENTE 5,0 Pedreiros 4,0 Serventes 2,0 Pedreiros 2,0 Serventes GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 36 3,0 Pedreiros 2,0 Serventes 2,0 Pedreiros 1,0 Serventes Textura Pintor 3,0 Pintores 2,0 Pintores Portas Pedreiro Servente Marceneiro 4,0 Pedreiros 4,0 Serventes 3,0 Marceneiros 3,0 Pedreiros 2,0 Serventes 5,0 Marceneiros A composição acima, mostra que o dimensionamento por produtividade espelha um resultado bem mais próximo da realidade, com equipes mais enxutas, efetivamente melhor distribuídas. No caso dos serventes, devemos alocar os profissionais, de uma mesma frente de serviços (exemplo: Alvenaria), trabalhando sempre próximos, de modo que 1 (um) servente atenda a pelo menos dois profissionais de uma só vez, sempre que possível. D– Cronograma de Equipes Funções Meses jan Fev mar abr mai jun jul Pedreiro 3,0 3,0 3,0 3,0 Servente 3,0 3,0 3,0 2,0 Pintor 2,0 2,0 2,0 Marceneiro 5,0 Azulejista 2,0 2,0 2,0 2,0 Total efetivo 6,0 6,0 8,0 2,0 14,0 4,0 2,0 Percebemos que os serviços foram mal programados em suas datas, pois no mês de abril seriam necessários apenas 2 (dois) operários, e já no mês seguinte um efetivo de 14 (quatorze) elementos. Se seguirmos a risca este cronograma, demitiríamos 3 (três) pedreiros em março e recontrataríamos em maio, o que demonstra uma total incoerência, onerando as leis sociais com verbas rescisórias. No entanto para se evitar um problema, pode-se criar outro de ordem técnica e física, levando-se em conta a lógica de execução dos serviços. GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 37 Portanto, o ideal para um cronograma de pessoal é atender às exigências físicas da obra sem comprometer o desembolso, bastando para isso uma coerência de datas de início e término de serviços que necessitem do mesmo tipo de profissional, visando a sua utilização pelo maior tempo possível. Um bom planejamento de pessoal, deve prever o aproveitamento de uma equipe, ao término de uma frente de serviço em uma obra, para o início da mesma em outra. Isto evita, ou diminui, sensivelmente a rotatividade, assim como permite a obtenção de equipes bem treinadas e comprometidas com os resultados. 8 CÁLCULOS DE TAREFAS A tarefa é caracterizada, quando uma frente de serviço é designada, ou contratada, a um operário ou a uma equipe, por um preço global a ser pago pela mesma, quando do ser término. Neste preço devem estar inclusas as horas normais e extras trabalhadas, os descansos remunerados e os saldos de produção. A sua aplicação visa estimular a produção pois, ao término de uma tarefa, o valor acertado estará garantido ao operário, independente do tempo gasto. O estímulo à produção deve estar sempre vinculado à manutenção da qualidade, um dos maiores riscos de perdas nesta modalidade de trabalho. Portanto, um dos parâmetros de recebimento de uma tarefa concluída é necessariamente a qualidade do serviço pronto, dentre outras, como por exemplo:  Terminalidade do serviço;  Retirada e guarda da sobra de material;  Limpeza e guarda de ferramentas/equipamentos;  Limpeza do local de trabalho;  Uso constante do equipamento de segurança, etc. Por lei, caso o valor da produção de uma tarefa, dentro de um mês específico, seja menor que o salário do operário envolvido, é garantido ao mesmo este último. Existem procedimentos a serem adotados na negociação de uma tarefa, que selam a garantia de sucesso da mesma. São eles: A – A explicação clara, objetiva e detalhada do padrão, tipo e qualidade do serviço a ser executado. Enquanto existir a menor dúvida, o processo deve ser repetido, se preciso à exaustão; B – A anotação diária das horas em que o operário está envolvido no cumprimento da tarefa; C – A observação rigorosa dos critérios de recebimento das tarefas; D – A elaboração de um formulário simples, porém completo, que contenha os dados acima, campo para assinatura do operário, cálculo da produtividade, quantidade de serviço e observações gerais. Todo o cálculo de uma tarefa é baseado em variáveis de suma importância: Índices de Produtividade, Salário de Mercado e Hora Efetiva de Trabalho, já demonstrado anteriormente. GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 38 Com estes conceitos definidos, vamos calcular a tarefa de confecção e montagem de 1.000 m² de forma, laje tipo, no prazo de 15 (quinze) dias.  índice de produtividade confecção = 0,65 h/m²  índice de produtividade montagem = 0,33 h/m² Calculando: - confecção: 1.000 m² x 0,65 h/m² = 650h para 01 (um) homem como 01 (um) mês = 188h efetivas, 650h / 188h/mês = 3,45 meses para 01 (um) homem. - montagem: 1.000 m² x 0,33 h/m² = 330h para 01 (um) homem como 01 (um) mês = 188h efetivas, 330h / 188h/mês = 1,75 meses para 01 (um) homem. - total: 330h + 650h = 980h 980h / 188h/mês = 5,20 meses para 01 (um) homem como temos 15 (quinze) dias = 0,5 mês 5,20 meses/homem/0,5 mês = 10 (dez) carpinteiros - preço da tarefa: supondo um salário de mercado para carpinteiro de R$ 400,00/mês R$ 400,00 / 188h/mês = 2,13 R$/h (valor da hora efetiva) - somando-se 0,33h/m² + 0,65h/m² = 0,98h/m²: o valor do metro quadrado de forma é 0,98 x 2,13 = 2.087 R$/m² valor total 1.000 m² x 2,087 R$/m² = R$ 2.087,00 ou seja, R$ 703,00 para montagem e desforma R$ 1.384,00 para confecção ou ainda, R$ 208,70 por carpinteiro Uma tarefa nunca deve ser acertada em horas e sim em valor global (dinheiro). Assim estaremos criando um aspecto psicológico favorável quando mostramos um montante em dinheiro, não correndo o risco de termos o valor hora reajustado por um acordo de sindicatos, mudando o preço final da tarefa. 9 TABELAS A X B X C GLOBAL E PARCIAIS GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 41 A checagem destes dados, mostra o histórico do empreendimento e define o ponto de partida para o replanejamento, oportunidade para as correções e alterações necessárias que permitem vislumbrar o resultado positivo. 11 Sugestão de Fluxo de planejamento e Controle: OBRA NOVA ORÇAMENTO 2 MEDIR A OBRA GESTÃO E GERENCIAMENTO DE OBRA 42 ANEXO - Exemplo de Planilha de Cálculos de Tempos para PERT – CPM. D Duração da atividade, prazo requerido para se executar a atividade. TCi Menor data de ocorrência do evento inicial, desde que as atividades anteriores se desenvolvam nas durações previstas. TCj Menor data de ocorrência do evento final (fim da atividade). TTi Maior data em que o evento inicial pode ocorrer sem atrasar a conclusão do projeto. TTj Maior data em que o evento final pode ocorrer sem atrasar a conclusão do projeto. PDI Data em que a atividade pode ser iniciada, caso sejam obedecidas as durações estimadas de todas as atividades antecessoras. PDT Data de término de uma atividade, que se inicia em PDI, e sua duração estimadas seja obedecida. FL Folga disponível a uma atividade, sem prejudicar a PDI das atividades sucessoras. UDI Última data em que a atividade deve ser iniciada, sob pena de atrazo para o projeto como um todo. UDT Data de término de uma atividade, que se inicia em UDI, e sua duração estimadas seja obedecida. FT Folga disponível a uma atividade, sem prejudicar a UDI das atividades sucessoras. Evento ATIVIDADE SERVIÇOS DURAÇÃO ( D) TCi TCj (TCi + D) TTi (TTj - D) TTj PDI (TCi + 1 ) PDT (PDI + D- 1) FL (TCj - PDT) UDT (TTj) UDI (UDT - D+ 1) FT (UDT - PDT) 1 1 Serv. Preliminares 2 0 2 0 2 1 2 0 2 1 0 2 2 Fundações 4 2 6 2 6 3 6 0 6 3 0 3 3 Estrutura 9 6 15 6 15 7 15 0 15 7 0 3 4 Inst. Embutidas na Estrutura 9 6 15 6 15 7 15 0 15 7 0 4 5 Chapisco 4 15 19 15 19 16 19 0 19 16 0 4 6 Cobertura 4 15 19 15 19 16 19 0 19 16 0 5 7 Vedações 9 19 28 19 28 20 28 0 28 20 0 6 8 Esq. de Madeira Caixilho 1 28 29 31 32 29 29 0 32 32 3 6 9 Esq. de Alumínio Caixilho 2 28 30 30 32 29 30 0 32 31 2 6 10 Inst. Elétrica Embut. Alven. 4 28 32 28 32 29 32 0 32 29 0 6 11 Inst. Hidro-Sanitárias 4 28 32 28 32 29 32 0 32 29 0