Artigo Gestão Organizacional, Notas de estudo de Administração Empresarial

Baixe Artigo Gestão Organizacional e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity! DISCUTINDO FORMAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL: a autogestão e a co-gestão Camila Tais Moura dos Santos Carlos Eduardo de Oliveira Diniz Kelly Cristina de Souza Lucilene da Conceição Mendes Domênico Caputo Belo Horizonte 2008 Camila Tais Moura dos Santos Carlos Eduardo de Oliveira Diniz Kelly Cristina de Souza Lucilene da Conceição Mendes Domênico Caputo DISCUTINDO FORMAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL: a autogestão e a co-gestão Relatório final do projeto interdisciplinar, apresentado ao Curso de Administração da Faculdade Novos Horizontes como requisito parcial para aprovação nas disciplinas do 2º semestre. Orientadora: Maria Helena Michel Belo Horizonte Maio de 2008 AGRADECIMENTOS Agradecemos, primeiramente, a Deus por ter dado ao homem a capacidade de pensar e questionar. Aos nossos mestres; principalmente, à orientadora do grupo, pela paciência e o repasse de seus conhecimentos. E, finalmente, aos alunos deste grupo, que se envolveram de “corpo e alma”, para desenvolver este trabalho. 2.VOCÊ ACHA QUE OS SÍNDICOS, DE UM MODO GERAL, TOMAM DECISÕES POR CONTA PRÓPRIA?............................................38 3.SE ISSO OCORRE, PARA VOCÊ, SERIA PORQUE OS CONDÔMINOS NÃO SE ENVOLVEM NOS PROBLEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DO PRÉDIO?...................................................38 4.VOCÊ COMPARECE A TODAS AS REUNIÕES?......................38 APÊNDICE B..................................................................................38 ENTREVISTA DIRECIONADA AOS CONDÔMINOS....................39 1.EM SUA OPINIÃO, OS CONDÔMINOS DEVERIAM TER MAIS ESPAÇO PARA OPINAR E SUGERIR NA ADMINISTRAÇÃO DO CONDOMÍNIO?..............................................................................39 2.O SÍNDICO COSTUMA TOMAR DECISÕES SOZINHO, SEM A OPINIÃO DOS CONDÔMINOS?.................................................39 3.HÁ CONFLITOS INTERNOS ENTRE MORADORES E SÍNDICOS, EM RELAÇÃO À TOMADA DE DECISÃO?..................................39 4.QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS ENCONTRADOS NA CONTRATAÇÃO DE UMA ADMINISTRADORA DE CONDOMÍNIOS? ........................................................................................................39 ANEXO A........................................................................................40 RESUMO Neste trabalho, relatam-se as funções gerenciais e as formas de gestão da autogestão e co-gestão. Busca-se estabelecer uma relação entre as formas de gestão e reestruturação das organizações que possibilite ao profissional em administração aplicar em cada empresa o tipo certo de gestão, se adaptando aos meios modernos de se gerenciar, dando aos funcionários a importância que possuem por serem membros da empresa e não meros participantes. Investigam-se as ações e efeitos que a aplicação da co-gestão e autogestão produzem. Pesquisa- se a ocorrência das duas formas de gestão em um condomínio, aplicando uma entrevista voltada ao síndico e duas entrevistas a condôminos do edifício focalizado neste trabalho. Os resultados indicam um forte destaque da autogestão e da co- gestão no auxílio da administração dos condomínios. Palavra-chave: Gerência, autogestão, co-gestão 1 INTRODUÇÃO O projeto interdisciplinar, cujo relatório final é apresentado neste trabalho, foi elaborado por alunos do 2º período do curso de Administração da Faculdade Novos Horizontes. Vinculado a todas as disciplinas do semestre letivo, abordou o tema “Gerência e Gerentes”, tendo como sub-tema “As formas de gestão organizacional da autogestão e co-gestão”. O mundo atual convive com uma diversidade de paradigmas que influenciam e refletem na estrutura empresarial. As diferenças nesse ambiente são demarcadas pelas formas organizacionais, dentre elas a autogestão e a co-gestão. As diversidades no ambiente empresarial são determinadas pela multiplicidade de teorias organizacionais, gerando conflitos e necessitando de alternativas produtivas para os administradores. Devido a estas circunstâncias, várias empresas optam pela administração nas formas da autogestão e co-gestão, que são baseadas nos princípios do Cooperativismo e nas relações econômicas em conjunto, fazendo com que haja redução dos conflitos. Diversas empresas, ao entrarem em conflitos internos pela má administração, acabam falindo. Várias delas são reassumidas pelos próprios funcionários, como a única alternativa de sobrevivência; então se observa a necessidade da autogestão e da co-gestão. Na atualidade, estas formas de organização vêm sendo bastante utilizadas, já que são maneiras de permitir ao trabalhador opinar e participar sobre as tomadas de decisão, fazendo com que fiquem mais motivados e gerem melhores retornos às empresas. A importância do estudo deste tema é entender a relação entre as formas de gestão e reestruturação que possibilite aos administradores se adequarem a um cenário que seja propício à sobrevivência e do crescimento da organização. É de grande importância o conhecimento desse tema para os futuros administradores, pois o mercado de trabalho e as empresa estão cada vez mais voltadas para as novas formas de gestão, onde os funcionários têm grande importância para a organização. 8 3. Disciplina. Os empregados obedecerão somente se a gerência fornecer uma liderança boa. 4. Unidade do comando. Cada trabalhador deve responder somente à um chefe. 5. Unidade do sentido. Os povos agrupados no mesmo tipo de atividades devem ter os mesmos objetivos em uma única direção. 6. Subordinação do interesse individual. A gerência deve ver que os objetivos da empresa vêem em primeiro lugar. 7. Remuneração. O pagamento é um motivador importante. 8. Centralização (ou Descentralizarão). Depende da condição do negócio e da qualidade de seu pessoal. 9. Corrente escalar (linha de autoridade). Uma hierarquia é necessária para a unidade do sentido. Mas uma comunicação lateral é também fundamental. 10. Pedido. O pedido material e o pedido social são necessários. 11. Patrimônio. Tratar empregados bem é importante para conseguir o patrimônio desejado. 12. Estabilidade do pessoal. Os empregados trabalham mais e melhor se as ações de trabalho e o progresso da carreira lhes forem assegurados. 13. Iniciativa. Permitir que todo o pessoal mostre sua iniciativa de alguma maneira é fonte para dar força para a organização. 14. Espírito de Corpo. A gerência deve promover o moral de seus empregados, recompensando cada mérito. Para Chiavenato (2000) a gerência é muito importante na estruturação das organizações por ser parte dos domínios das ciências comportamentais que analisam a motivação, liderança e comunicação. 2.2 Gerente Ribeiro (2002, pág. 51) define gerente como “indivíduo que, em razão do controle acionário, de conhecimento técnico, de envolvimento político ou de confiança adquirida junto à direção da empresa, é conduzido à posição de comando”. Ele é o individuo responsável pelo controle, coordenação e planejamento de tarefas a serem cumpridas por seus subordinados dentro de uma determinada organização. Para Maximiano (1992), gerente é o principal ator do processo administrativo. São os membros de uma organização que são responsáveis pelo trabalho de outros membros organizações. Podem ser chamados de chefes ou dirigentes sendo que devem possuir suas competências gerenciais para o controle das organizações. Para Gramigna (2007, pág. 89): 11 Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos específicos. As competências gerenciais básicas para o autor são: liderança, persuasão, trabalho em equipe, criatividade, tomada de decisão, planejamento e organização, e determinação. Para Reis (2008), o desenvolvimento dessas competências gerencias direciona ao objetivo alvo de tornar as organizações preparadas para enfrentar os desafios e dificuldades, logo, torna-se necessário desenvolve-las. O importante é que as competências gerenciais expressem o espírito da organização e a ajudem a alcançar maiores e melhores resultados. 2.3 Organização Fox (1980, pág. 18) define uma organização como” um padrão descrevendo como os seus integrantes estão em relação e interagem para atingir um objetivo comum” Segundo Montana (2003, p. 170) “organizar é o processo de juntar recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa para se alcançar suas metas”.A organização deve possuir um organograma que represente a sua estrutura formal, onde é mostrada a hierarquia da empresa,como estão dispostos os órgãos ou setores e as relações de comunicação existentes entre eles. Segundo Maximiano (1992, pág. 112) "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos”. Por meio dela, torna-se possível alcançar metas que seriam inatingíveis para uma só pessoa realizar. O autor cita que uma grande empresa ou uma pequena oficina, um condomínio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações, sendo que uma organização é formada pelo soma de pessoas,máquinas e outros equipamentos,recursos financeiros e outros. Logo, a organização é o resultado da combinação de todos estes elementos direcionados a um fim comum, sendo que a qualidade é o resultado de um trabalho de organização. 12 Segundo Baeijs (1998), existem modelos organizacionais diferentes que caracterizam o tipo de organização. A mais simples das organizações é aquela de um membro único. Para ele, dá se o nome de grupo, a organização que permite uma coordenação a fim de atingir um objetivo comum, onde a tomada de decisão é coletiva. Modelo organizacional de hierarquia simples é aquele baseado na relação de mestre/escravo e a hierarquia multinível é o modelo onde a organização é descentralizada e o objetivo é ter uma tomada de decisão mais descentralizada, onde os responsáveis de mais alto nível só têm preocupação quanto à estratégia a longo termo. Conforme o modelo organizacional de Gutknetch (1998), a organização é o conjunto de grupos e agentes com papéis nestes grupos. Sendo que cada grupo tem um conjunto de papéis necessários e fundamentais para o seu funcionamento e consequentemente atingir seus objetivos. O papel é um conjunto de funções a serem desempenhadas pelos agentes que assumem ao entrar em um grupo ou determinada organização. De acordo com Gaia (1999) cada papel organizacional é determinado pelas funções que o agente deve realizar para o sistema, definidas por meio de atividades e protocolos, ou seja, as responsabilidades eles assumem ao fazer parte da equipe. Para Garijo et. al. (2001), toda organização é composta por um propósito da organização,um conjunto de metas que devem ser atingidas. Deve, também, possuir uma estrutura de “workflow” que é a relação entre as tarefas, suas dependências e os agentes responsáveis; possuir uma estrutura organizacional, entidade de controle, recursos e relações organizacionais para formação de hierarquias entre os papéis. Segundo a Wikipédia em Administração, a organização pode ser entendida em dois sentidos: 1)Onde o grupo de indivíduos associados com um objetivo comum, como as empresas, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. Sendo que as organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas. 2)Modo como foi dividido e sequenciado o trabalho. 13 Para Chiavenato (2005, pág 30): 1- Contribui para a criação de emprego; 2-Funciona como um meio de integração de desempregados e desfavorecidos no meio laboral; 3-Pode contribuir para reforçar a coesão econômica e social das regiões menos desenvolvidas; 4-Constitui um caminho para a inovação; 5-É crucial para a competitividade. 2.5 Hierarquia Segundo Maltez (1988), hierarquia vem do grego hieros (sagrado) e arquia (ser chefe), ou seja, o mesmo que comando sagrado. O termo veio do latim eclesiástico “hierachia”, talvez através do francês “hierarchie”. Designava, no cristianismo primitivo, o poder dado por Cristo aos apóstolos para formarem e governarem a Igreja. Designa, hoje, qualquer sistema onde a distribuição do poder é desigual, através de um sistema de graus, de linha de comando. Segundo a Wikipédia, hierarquia é a ordenação de elementos em ordem de importância, significa específicamente: • Distribuição ordenada dos poderes. • Graduação das diferentes categorias de funcionários ou membros de uma organização, instituição ou Igreja. • Ordenação de elementos visuais para tornar a informação mais facilmente inteligível ou para destacar elementos de uma composição. Para Motta (2001), o ethos burocrático taylorista define-se, entre outras coisas, pela separação entre direção, execução e pela visão da harmonia possível de interesses entre empregadores e operários. Fayol, citado por Motta (2001), defende a tese de que cada homem deve restringir- se a seu papel em uma estrutura ocupacional parcelada mas monocráica. Segundo Fayol (1958), administrar é planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar; por isso ele é o “pai” da administração e também é considerado o homem das funções e operações. Para ele, a concentração de poder na cupula,a centralização de decisão,a ordem,a disciplina, a hierarquia e a unidade de comando são fundamentais 16 Para Chiavenato (2005, pág. 400), hierarquia nas organizações e primordial, a partir seguintes fatores: • Em toda organização formal existe uma hierarquia. • Uma organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica. • A missão dessa estrutura hierárquica é dirigir as operações dos níveis que lhe são subordinados. • Evidentemente, à medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo. • Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. Figura 1 - Pirâmide Hierárquica 2.6 Motivação Segundo o dicionário Aulete, motivação é a exposição de motivos ou causas; animação; entusiasmo. Para Chiavaneto (2005, pág.505), motivação é: Desejo de exercer um alto nível de esforço direcionado a objetivos organizacionais, condicionados pela habilidade do esforço em satisfazer alguma necessidade individual. Para o autor acima, o conceito de motivação é foco de várias teorias, mas ainda assim continua sendo muito complexo, devido às variadas formas de aplicações. Estas aplicações devem ser específicas para cada situação e tipo de atividade empresarial. 17 Chiavenato (2005, pág. 400) Segundo Tomaz (2005), a motivação é a força ou impulso que leva o indivíduo a agir de uma forma específica, baseando-se nas Teorias de Maslow e Hezberg. De acordo com o autor, a teoria de Maslow, para ser atingida, a motivação depende de uma pirâmide hierárquica de necessidades. Essas necessidades são hierarquizadas de forma que os indivíduos caminhem linearmente para satisfação das mesmas. Baseando-se na Teoria de Maslow, as condições básicas dos indivíduos são as funções fisiológicas, como a remuneração. Em seguida as condições de segurança, sociais, auto-estima, como planos de carreira e por fim a auto-realização. Segundo Bergamini e Coda (1997, pág. 145): O fator motivacional envolve a liberação de uma energia vital no indivíduo, gerando uma tensão a partir da qual o mesmo buscará soluções e agirá para satisfazer a um dado tipo de necessidade específica que possui. De acordo com a teoria de Hezberg, citado por Silva (2001), a motivação pode ser estimulada por fatores higiênicos de satisfação ou fatores motivacionais/ intrínsecos. Os fatores higiênicos são as condições mínimas de trabalho, a fim de satisfazer às necessidades de segurança e fatores mínimos para o desenvolvimento do trabalho. Em contrapartida, os fatores intrínsecos dependem de necessidades relacionadas à auto-realização e a auto-estima. Segundo Silva (2001), após o desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas, passou-se a valorizar mais a motivação humana, tendo como propósito, a garantia de realizações e alcance de metas e objetivos organizacionais. Depois da elaboração de várias teorias sobre a motivação, tende-se a levá-las para a prática, a vida real, como por exemplo, através de recompensas salariais. Chiavenato (2005, pág.498) relata que: O dinheiro motiva o desempenho na medida em que ocorram duas condições: a crença da pessoa de que o dinheiro satisfará as suas necessidade e a crença da pessoa de que a obtenção do dinheiro exige algum desempenho ou esforço de sua parte. 18 (1) a cognitiva, habilidade de compreender o particular por meio do conhecimento do geral; (2) a analítica, habilidade de saber a utilidade e a potencialidade das técnicas administrativas e adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na solução de problemas; (3) a comportamental, habilidade de adquirir novas maneiras de interação humana, dentre padrões alternativos conhecidos e validados socialmente; e (4) a de ação, denota a capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional. Para Matos (1979) há várias definições para administração, procurando-se valorizar um aspecto ou enfatizar um outro elemento essencial. De um modo geral administra- se para tornar rentável um negócio, para assegurar o êxito de um empreendimento. Ao procurar definir administração, Matos (1979, pág. 258) apresenta diversas proposições básicas que enfatizam a motivação, o esforço integrado, ao posicionamento diante das mudanças e o desenvolvimento dos recursos humanos: • Administrar é fixar objetivos e motivar o pessoal para atingi-los: é imprescindível que estes sejam fixados, pois embora teóricos, são as diretrizes, os indicadores para a ação coerente; • Administrar é obter resultados através do esforço coletivo orientado: os resultados dependem da integração; • Administrar é saber interpretar tendências e estar sempre á frente dos acontecimentos; • Administrar é desenvolver recursos humanos para a expansão, portanto administrar é educar. 2.8 Autogestão Dellangnelo (2006) vem demonstrar que, diante das variadas formas organizacionais, nota-se que cada uma possui suas vantagens e benefícios, porém nem sempre há transparência, competência e dedicação por parte do corpo administrativo, portanto o gestor deve saber avaliar qual a melhor forma de administração deverá implantar em sua organização. Segundo Viana (2006), autogestão é um modelo de organização onde todos participam da direção e dos resultados obtidos. As idéias defendidas pelo autor sugerem que na autogestão, grande parte do capital permanece com os trabalhadores, geralmente 100%. Torna-se formalizada através de empresas de sociedade limitada ou anônima (S/A), onde os funcionários a controlam por meio de uma associação ou formação de cooperativas. 21 De acordo com o autor, considera-se como uma empresa autogerida, aquela onde as tomadas de decisão são obtidas de forma coletiva, e todos os colaboradores chegam a uma opinião conjunta, extinguindo a autoridade burocrática ou a hierarquia formal. Existe a autoridade, mas esta funciona por respeito e reconhecimento dos membros do grupo. Segundo a União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde (UNIDAS), existem dois tipos de autogestão, a patrocinada e a não-patrocinada. A autogestão patrocinada é aquela em que uma empresa arca com as responsabilidades do pagamento de parte dos custos da organização. Em contrapartida, na não- patrocinada, os funcionários/colaboradores são responsáveis por arcar com todas as despesas. Segundo Gutierrez (1988, pág. 9): A autogestão só pode viabilizar-se através da vontade coletiva dos membros envolvidos numa produção comunitária e após uma revisão crítica da história e constituição da empresa moderna. Não se pode desconhecer nem à vontade e nem tampouco o caráter técnico do que é administração. Infelizmente, na prática, parece que os que têm vontade não possuem a paciência necessária para discutir a técnica, e os que sabem a técnica não tem a vontade. De acordo com o autor acima, a autogestão é condicionada por elementos externos, como situação social, tecnologia, tradições e hábitos, mas a escolha posterior deve ser autônoma e completamente livre. Segundo o mesmo autor, o conceito de autogestão muitas vezes é relacionado à forma política do comunismo, com a democracia direta. Pode-se observar na história, que todas as revoluções socialistas (exceto a chinesa e cubana), foram tentativas de se estabelecer a autogestão, onde o poder é igual para todos. Segundo Viana (2003), a autogestão não possui o mesmo significado que “participação”, “controle operário” ou “cooperativismo”, e explica que a participação se distingue da autogestão, pois significa participar de algo já existente. De acordo 22 com o autor, no “controle operário”, o trabalhador não é capaz de gerir a produção, mas irá supervisionar e verificar as decisões tomadas por outros. Em contrapartida, as cooperativas são formas de autogestão, mas não são completamente legitima, pois, sempre sofre interferência do governo e do mercado em seus fins e meios, o que não ocorre na autogestão. Segundo Viana (2003, pág 109): A autogestão não é apenas a forma política (democracia direta) do consumismo e nem mero “método de gestão de empresas”. A autogestão é uma relação de produção que se generaliza e se expande para todas as outras esferas da vida social. Para o autor acima, a autogestão é uma forma de organização que surge com autogestão da lutas operárias e se torna universal e passa a participar das relações sociais. Nesta forma de organização há uma diminuição da carga de trabalho para todo o grupo, já que acontece uma redução nas disfunções da burocracia e agilidade nos processos, onde todos estão motivados a produzir para alcançar o mesmo objetivo. Segundo Quick (1995), alguns pontos merecem destaque, no sentido de sinalizar quais alterações devem ser aplicadas nas organizações para que a autogestão seja aceita e incorporada à cultura organizacional: • A informação deve fluir livremente em todos os sentidos; • O relacionamento entre as pessoas deve ser confiante e colaborativo; • As decisões devem ser de consenso; • A motivação deve estar centrada no compromisso com as metas e objetivos da equipe. Quick (1995) defende que, o sistema autogestionário não pode ser implantado por determinações ou projetado em uma única reunião. Qualquer experiência nessa forma de organização depende de um conhecimento prévio de todo o grupo envolvido. 23 4. incrementar a qualidade da infra-estrutura e dos equipamentos públicos, quando a categoria de conservação assim o permitir; 5. incrementar a capacidade de controle sobre a degradação dos recursos naturais da área protegida; 6. promover a educação ambiental de forma geral e, especialmente, a educação ambiental relacionada à fragilidade e ao potencial de cada área protegida. Ainda no PL 4573/2004 são destacados os objetos da co-gestão: I - administração completa dos programas previstos no plano de manejo, e em outros instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP parceira do Poder Público, executada na totalidade da área protegida; II - administração parcial dos programas previstos no plano de manejo e outros instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP do Poder Público, executada na totalidade da área protegida; III - administração completa dos programas previstos no plano de manejo e em outros instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP parceira do Poder Público, executada apenas em parte da área protegida; IV - administração parcial dos programas previstos no plano de manejo e outros instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP parceira do Poder Público, executada apenas em parte da área protegida. Já na comunidade pesqueira de Moçambique, a co-gestão fica estruturada com quatro níveis de administração nomeadas como nacional, provincial, distrital e comunitário. A nacional é o nível mais alto da co-gestão e contempla questões relacionadas, com o subsetor da pesca artesanal, semi - industrial e industrial. O nível provincial é de caráter formal, integra membros das instituições do setor e representantes dos conselhos comunitários, selecionados por consenso. O distrital contempla um órgão informal que filtra os assuntos de caráter local a serem conduzidas aos níveis provincial e nacional e difundi informações e decisões tomadas nestes dois níveis. O nível comunitário integra os conselhos comunitários, que são compostos por elementos representando os diversos segmentos sociais das comunidades de 26 pescadores, nomeadamente: patrões de pesca artesanal, mestres, marinheiros, autoridades locais e outros membros influentes da comunidade. Esta forma de estrutura tem custos relativamente baixos. Na Alemanha existem empresas querendo modificar as normas que regem a co- gestão, tentando impor que haja menos intervenção dos funcionários, rebaixando de 50% para 1/3 de participação nas decisões. Especialistas defendem que não se deve mexer nas regras que estruturam a co-gestao, até Schröder (1998, pág.29) entra como defensor dessa forma de gestão, “exatamente nos momentos [de crise] em que se exige muito dos funcionários, a co-gestão se mostra indispensável e mais importante do que nunca”. O modelo alemão existe desde 1976; percebe-se que na sua maioria, a co-gestão já não tem a essência na qual se baseia. Por exemplo, no Reino Unido e Suiça são inexistentes as decisões com participação dos funcionários, acontecendo o mesmo na Itália, Espanha, Irlanda e França. 27 3 METODOLOGIA Descrição do objeto de pesquisa: NOME: Condomínio Edifício Tomaz Alvarenga; RAMO: Prestação de serviços; NATUREZA: Privada; TAMANHO: 62 (sessenta e dois) apartamentos; NÚMERO DE PESSOAS OUVIDAS: Três, sendo elas: • Primeira pessoa: Ricardo Santos – Síndico; • Segunda pessoa: Maria Rita – condômino 1 (um); • Terceira pessoa: Guilherme Augusto – condômino 2 (dois); Obs.: Todos os nomes são fictícios. Características da pesquisa: • Qualitativa: Segundo Michel (2005), baseia-se na relação e correlação de dados. Neste tipo de pesquisa não se comprova numericamente os dados coletados, e sim por experimentação detalhada e coerente. O pesquisador participa, entende e interpreta. Na pesquisa qualitativa é possível interpretar uma realidade, identificar falhas, dificuldades e problemas vividos. • Pesquisa de campo: Conforme Michel (2005), a pesquisa de campo caracteriza-se pela coleta de dados em um ambiente real, onde ocorrem os problemas e conflitos de pesquisa. Utiliza-se a pesquisa de campo elaborações de estudos de grupos e aspectos da sociedade. Método de pesquisa: 28 Em relação aos benefícios encontrados na contratação de uma administradora de condomínios, os dois condôminos entrevistados disseram que são inúmeros, pois mesmo o síndico possuindo as competências gerenciais como, liderança, persuasão e trabalho em equipe, este não exerce somente essa função em todo o tempo, fazendo com que este não esteja totalmente interado dos problemas dos condôminos. A administradora leva facilidade, agilidade e grande influência nas tomadas de decisão, visto que eles têm conhecimento de todas as Leis que regem na administração de condomínio, além disso, tem maior eficiência no atendimento, caracterizando assim a co-gestão, pois a administração não tem poder nenhum de decisão, mas ela exerce grande influência. 4.2 Pesquisa realizada com síndico Para esta parte do estudo foi realizada uma entrevista direcionada ao síndico do condomínio. Questionado sobre porque optou pela contratação de uma administradora de condomínios o que caracteriza a co-gestão, o síndico respondeu que na maioria das vezes não tem tempo de administrar o condomínio como um todo e gerenciar os problemas do mesmo, pois ele exerce outras profissões, fazendo-se necessário a contratação de uma administradora. Segundo o síndico, após a contratação da administradora, passou-se a ter mais controle sobre a inadimplência, fatores financeiros e serviços contratados. “Só foi possível à implantação de uma gestão eficiente, após a contratação de uma administradora, que nos trouxe benefícios e o equilíbrio que o condomínio tem hoje”, diz o síndico. Quanto aos papéis desempenhados pela administradora, o síndico respondeu que esta exerce toda parte legal, o auxiliando na tomada de decisão. Ele afirma que é de suma importância a contratação administradora, pois auxilia no atendimento quanto às duvidas, em relação a cobranças, controle de caixa, emissão de boletos, controle de taxa de inadimplência, orçamentos e atendimento aos condôminos. O síndico considera a importância do papel da administradora, porém, também considera importante a sua presença no dia-a-dia do condomínio e não delega todas as suas responsabilidades, interagindo nas soluções de alguns problemas. 31 Segundo o síndico a maioria dos condôminos não participa de nenhuma decisão administrativa, pois nota-se a participação dos mesmos somente quando existem interesses próprios e não coletivos. Mas o síndico tem consciência de que é muito importante, a participação dos moradores em relação à tomada de decisão, pois o condomínio não é de propriedade dele mas sim de todos os proprietários, e confirmando a teoria da autogestão a decisão deve ser tomada de forma coletiva, para que todos possam expor suas idéias, evitando assim qualquer tipo de questionamento da decisão já tomada. 32 5 CONCLUSÃO Sendo objetivo desta pesquisa investigar as ações e efeitos das diferentes formas organizacionais de gestão aprofundando nos conceitos e aplicações da autogestão, evidencia-se que essa forma de gestão é implantada nas organizações na tentativa de diminuir conflitos e dar aos seus empregados um papel participativo e não só um papel instrumental, fazendo com que os envolvidos se sintam mais valorizados e motivados em ir à busca de seus objetivos. Percebe-se que a autogestão é uma forma de gestão, onde todos podem participar e se envolver no processo decisório e na tomada de decisão. De acordo com as entrevistas, constatou-se que, o envolvimento dos condôminos é mínimo, e que quando participam não é pensando no bem coletivo, e sim no bem individual. Cabe ao síndico tentar conscientizar os moradores de que a participação de todos é de grande importância para uma administração eficaz. Além disso, constata-se que na maioria das vezes o síndico exerce outras funções e para dar agilidade ao processo de liderança contrata uma empresa especializada em administração de condomínios para executar os parâmetros legais. Com base na analise dos dados coletados, conclui-se que o síndico toma atitudes sem consentimento dos demais moradores, isto ocorre pela falta de participação dos condôminos nas reuniões, onde lhe são dados direitos de voto, gerando conflitos quando estas decisões não satisfazem as partes envolvidas. Conforme a analise dos dados constata-se que os condôminos estão cientes de que não participam da administração como deveriam e só interferem no trabalho do síndico quando se sentem atingidos. No entanto, são levados a aceitar as propostas e as decisões do síndico, mesmo quando estas não os agradam. Assim, constata-se que a autogestão quando e bem aplicada e implantada, com o objetivo de dar voz a todos os envolvidos, ela se torna eficiente na administração de condomínio. Mas quando ela não funciona de maneira eficaz, ela pode recorrer a 33 FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 1958. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelos de Competências e Gestão dos Talentos, 2ª edição São Paulo: Prentice-Hall, 2007. GERVASIO, Horacio. Plano estratégico de co-gestão das pescas artesanais em Moçambique, 2002. Disponível em: <www.terrafirma.co.mz/modules.php? name=Downloads&d_op=getit&lid=45 - >. Acesso em: 21 de março de 2008. GUTIERREZ, Luis Gustavo. 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Você comparece a todas as reuniões? 38 Objeto da co-gestão - A co-gestão pode envolver: I - administração completa dos programas previstos no plano de manejo, e em outros instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP parceira do Poder Público, executada na totalidade da área protegida; II - administração parcial dos programas previstos no plano de manejo e outros instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP do Poder Público, executada na totalidade da área protegida; III - administração completa dos programas previstos no plano de manejo e em outros instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP parceira do Poder Público, executada apenas em parte da área protegida; IV - administração parcial dos programas previstos no plano de manejo e outros instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP parceira do Poder Público, executada apenas em parte da área protegida. Termo de parceria - A co-gestão de unidades de conservação deve ser estabelecida por meio de termo de parceria, instrumento a ser firmado entre o Poder Público e as organizações da sociedade civil que preencham os requisitos previstos acima, destinado à formação de vínculo de cooperação entre as partes, conforme as condições estabelecidas na legislação vigente. Conteúdo do termo de parceria - O termo de parceria, além das condições estabelecidas na legislação vigente, deve conter: I - a opção explícita por um dos modelos de co-gestão, com a inequívoca delimitação da área de abrangência da unidade de conservação e das tarefas administrativas que são objeto da co-gestão; II - os motivos, suficientemente justificados, que levaram à opção pelo modelo de co- gestão específico; III - cláusula que determine a disponibilização, por no mínimo 30 (trinta) dias, em meio eletrônico, imediatamente após a celebração do termo de parceria, por meio de página própria na rede mundial de computadores, do extrato do termo, contendo: a) as metas para a melhoria da gestão da unidade de conservação e os prazos para sua execução; b) os critérios para a avaliação de desempenho da OSCIP em sua gestão, mediante indicadores reconhecidos pela comunidade científica da área ambiental; c) a previsão de receitas e despesas para a execução da gestão. IV - cláusula que também determine a disponibilização, nos termos do item anterior e por igual período, do relatório demonstrativo das metas propostas e dos resultados alcançados e da execução física e financeira da co-gestão, assim como da posterior manifestação oficial: 41 a) da comissão de avaliação da parceria; b) do órgão público responsável pela contratação da parceria; c) do conselho deliberativo da unidade de conservação. Relatórios anuais das atividades da OSCIP - A OSCIP parceira deve encaminhar, anualmente, relatórios de suas atividades para a apreciação pelo órgão ambiental responsável e pelo conselho deliberativo da unidade de conservação. Exploração de produtos, subprodutos ou serviços executada pela OSCIP parceira - Na unidade de conservação sob regime de co-gestão, a exploração de produtos, subprodutos ou serviços, quando couber, deve ser, preferencialmente, executada pela OSCIP parceira, devendo tal exploração estar, necessariamente, indicada no plano de manejo da área protegida e detalhada no termo de parceria que rege sua co-gestão. Definição de produtos, subprodutos ou serviços - consideram-se produtos, subprodutos ou serviços passíveis de exploração na unidade de conservação, por meio de autorização do órgão ambiental competente: I - os destinados a dar suporte físico e logístico à sua administração e à implementação das atividades de uso público, como visitação, educação ambiental, recreação e turismo; II - os originados do manejo de recursos florestais e outros recursos naturais em unidades de conservação de uso sustentável, nos limites estabelecidos em lei. A exploração comercial de produto, subproduto ou serviço na unidade de conservação sob regime de co-gestão deve estar fundamentada em estudo de viabilidade econômica aprovado pela OSCIP parceira e pelo órgão ambiental responsável pela área protegida, e ratificado pelo conselho deliberativo da unidade de conservação. Recursos financeiros advindos de serviços oferecidos e de atividades desenvolvidas nas unidades de conservação - Observados os percentuais previstos em lei ou regulamento para aplicação na implementação, manutenção e gestão da própria unidade de conservação, os recursos financeiros advindos de serviços oferecidos e de atividades desenvolvidas nas unidades de conservação do grupo de proteção integral sob o regime de co-gestão podem ser diretamente incorporados à receita de sua administração, devendo sua aplicação constar do relatório e da prestação de contas previstos acima. Os recursos financeiros advindos da cobrança pelo uso de imagens, marca ou logotipo da unidade de conservação devem ter a mesma destinação e o mesmo controle previstos anteriormente. Conselho Deliberativo da unidade de conservação sob regime de co-gestão - Acresce dispositivos ao art. 30 da Lei nº. 9.985/00(Instituiu o Sistema Nacional de Unidades de Conservação) para dispor que a unidade de conservação, seja ela de Proteção Integral ou de Uso Sustentável, se administrada pelo regime de co-gestão com entidade qualificada como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público 42 - OSCIP, deve dispor, necessariamente, de Conselho Deliberativo. Atribuições do Conselho - O Conselho Deliberativo da unidade de conservação sob regime de co-gestão é o colegiado eleito para decisões executivas, resolução de divergências e, eventualmente, sanções, relacionadas a este regime especial de gestão, respeitadas as atribuições dos demais órgãos, estabelecidas na legislação vigente que rege, de forma geral, a parceria entre as OSCIP e o Poder Público. O regulamento deve dispor, especialmente, sobre o Conselho Deliberativo da unidade de conservação sob regime de co-gestão quanto à sua representação, competências, presidência, secretaria, duração do mandato de seus conselheiros, convocação de suas reuniões, regimento interno e outras regras e procedimentos para seu adequado funcionamento. 43