captação de recursos, Notas de aula de Sistemas de Informação

Baixe captação de recursos e outras Notas de aula em PDF para Sistemas de Informação, somente na Docsity! CAPTAÇÃO DE RECURSOS Da teoria à prática Baseado no material escrito por Ann Speak, Boyd McBride e Ken Shipley para as oficinas de Desenvolvimento e Captação de Recursos do Projeto Gets - United Way do Canadá Com o apoio da Agência Canadense para o Desenvolvimento Internacional Coordenação Geral Grupo de Estudos do Terceiro Setor United Way of Canada - Centraide Canada Coordenação do Projeto GETS/United Way do Canadá Helda Oliveira Abumanssur Mary Hardwick Agradecimento especial Ann SpeaK Alexandre Ciconello Célia Meirelles Cruz Emílio Carlos Morais Martos Felipe Athayde Lins de Melo Flávia Regina de Souza Roberto Galassi Amaral Associação Brasileira de Captação de Recursos Editora Responsável Alessandra Ceregatti Edição de Arte Vander Fornazieri Diagramação Vaney Paulo Fornazieri Ilustrações Vicente Mendonça Impressão Graphbox Caran CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 7 todas as suas atividades. Os consultores e os participantes brasileiros viveram diariamente aquilo que esta- vam aprendendo, e portanto se tornaram exemplos de credibilidade para sua comunidade. Objetivo das publicações do projeto Desde o início, a disseminação dos aprendizados do projeto foram uma característica importante pa- ra a sustentabilidade do trabalho. Logo no início do processo de treinamento, os participantes foram incen- tivados a multiplicar seus novos conhecimentos junto aos seus colegas. Espera-se que ferramentas concre- tas, como as publicações, representem mais uma forma de apoiar os participantes na aplicação de seus co- nhecimentos e no compartilhamento dos mesmos com outras pessoas. O Projeto GETS/UWC-CC foi inicialmente pensado como um processo de transferência de tecnologia ou de “know-how” do Canadá para o Brasil, mas durante seu desenvolvimento ficou claro que um processo de aprendizado compartilhado estava ocorrendo em todas as áreas de conteúdo. As publicações são uma demonstração deste aprendizado colaborativo, visto que contêm conhecimentos teóricos e conceituais do Canadá e do Brasil, intercalados com experiências práticas e relatos da vida real no Brasil. Assim, repre- sentam conhecimentos novos para o Terceiro Setor no Brasil. Relação com outras publicações Esta publicação faz parte de uma série de três publicações, produzidas pelo Projeto GETS/UWC-CC. “Modelo Colaborativo - Experiência e aprendizados do desenvolvimento comunitário em Curitiba” é um dos produtos do projeto piloto desenvolvido no bairro do Cajuru, em Curitiba - Paraná, que aplicou e continua aplicando estratégias do Desenvolvimento Comunitário com Base em Recursos Existentes (Asset Based Community Development). Ela contém o histórico das ações implementadas, os conceitos e ferra- mentas, além das histórias da comunidade que resultaram do processo de focalizá-la sob uma nova pers- pectiva. Esta publicação destina-se a pessoas que trabalham na comunidade, que desejam ampliar seu car- dápio de habilidades, formar relacionamentos e obter resultados positivos e efetivos. Um tema transversal do projeto foi o fortalecimento da capacidade de treinamento dos participantes, aumentando sua segurança e capacidade de criar ambientes efetivos de aprendizagem. A publicação “Faci- litando Oficinas: da teoria à prática”, destina-se a indivíduos que já dominaram o conteúdo de sua área de atuação e que gostariam de ter suporte para repassar seus conhecimentos para outras pessoas. Esta publi- cação proporciona ferramentas “passo-a-passo” para a elaboração, implementação e avaliação de treina- mentos, bem como o contexto e os conceitos do processo de aprendizagem. Para saber mais sobre o Projeto GETS/UWC-CC ou solicitar exemplares das publicações, basta en- trar em contato com as organizações parceiras. Veja os endereços de contato na página 113. 8 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA A história desta publicação Para ajudar profissionais a ampliar sua visão de sustentabilidade e aumentar a quantidade e diversi- dade de recursos financeiros de suas organizações, uma série de cinco oficinas e vinte consultorias sobre vários aspectos da captação de recursos foram oferecidas ao longo de 2 anos pelo Projeto GETS/UWC-CC. Experientes captadores de recursos canadenses, com vasta experiência, tanto no Canadá quanto no exte- rior, compartilharam seu conhecimento com um grupo de dezenove brasileiros. Esta publicação foi baseada nas apostilas escritas por Ann Speak, Boyd McBride e Ken Shipley para estas oficinas. Como todo o material já estava traduzido, aceitou-se o desafio de transformar em guia con- ceitual e prático um material originalmente criado como apoio para oficinas de capacitação. Além da assessoria dos autores, neste processo foi essencial a contribuição do grupo de participantes da oficina que já estavam aplicando e multiplicando os conceitos e instrumentos. Eles fizeram a leitura da primeira versão editada e foram incluídas também na versão final as contribuições que deram nos debates durante o curso, assim como algumas de suas histórias. Esta participação foi importante porque estas pessoas foram as primeiras a aceitar o desafio de ouvir novos conceitos e discutí-los com a mente aberta. Foram elas também que arriscaram aplicar muitos dos instrumentos aqui apresentados, trazendo depois suas experiências para discutir com o grupo. Além disto, seu olhar reflete o do público que se quer atingir com esta publicação. São gerentes, coordenadores, con- sultores e técnicos responsáveis pela captação de recursos de organizações dos mais variados tamanhos, áreas de atuação, estruturas, etc, e que vêm de todas as regiões do Brasil. Para o ajuste de termos e conceitos à outras publicações já existentes sobre o tema no Brasil e para dados sobre a legislação contou-se com a contribuição de especialistas brasileiros. O conteúdo desta publicação abrange tudo que foi trabalhado nas cinco oficinas. Alguns temas já fo- ram tratados em outras publicações no Brasil mas o Projeto GETS/UWC-CC espera acrescentar perspecti- vas novas sobre estes, assim como contribuir com reflexões e sugestões de práticas inovadoras, principal- mente na área de captação de recursos com indivíduos. O leitor será convidado a dialogar com o texto e es- timulado a aceitar o desafio de debater com os colegas de sua instituição os conceitos e instrumentos apre- sentados, preparando-se assim para adequá-los e aplicá-los à sua realidade. CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 9 Prefácio dos facilitadores “Para nós foi um privilégio muito grande sermos convidados para participar das atividades de capta- ção de recursos do Projeto GETS-United Way Canada-CC. À medida em que realizamos, com entusiasmo, cinco oficinas no decorrer de dois anos, passamos a conhecer os participantes e aprender mais sobre as en- tidades sem fins lucrativos no Brasil, que desenvolvem um trabalho social de interesse público. Descobri- mos neste processo muitas coisas maravilhosas. Primeiro, encontramos um grupo central, integrado por cerca 15 pessoas dedicadas e com a determi- nação de ter um impacto em suas comunidades. Durante muitos anos, elas investiram muita criatividade e energia na captação de recursos para manter o trabalho desenvolvido por suas organizações. Isso era feito principalmente por meio de eventos especiais, agências de cooperação e fundações, bem como subvenções governamentais e apoio de empresas. Ao expormos a metodologia canadense nestes setores, descobrimos novas perspectivas para a captação com estas fontes também no Canadá. Os serviços de tradução foram essenciais no trabalho em conjunto. Os intérpretes Charles Landini, Ayalla Kalnicki e Cecilia Assunção sempre estiveram presentes e apoiando. A excelente tradução nos per- mitiu apresentar com clareza o novo conceito de indivíduos como sendo uma das grandes fontes potenciais de captação de recursos para as entidades sem fins lucrativos no Brasil. A postura aberta dos participantes também foi fundamental no sucesso da iniciativa. Em todas as oficinas, eles estavam ansiosos para aprender e compartilhar suas habilidades conosco e entre si. Nas ofici- nas, os conceitos e a metodologia canadense de captação de recursos eram apresentados e discutidos. Ao voltarem para suas entidades, os participantes organizaram o trabalho de acordo com os conceitos apreen- didos. Na oficina seguinte, trouxeram os relatos dos avanços obtidos, principalmente em relação a doações individuais. A avaliação diária nos ajudava a direcionar os aprendizados e nossa abordagem pedagógica no ambiente intercultural. O aprendizado foi mútuo: com os brasileiros, descobrimos como alegrar a sala de aula com aquecimentos lúdicos e aumentar o nível de energia geral. Também nos gratifica o fato de termos estimulado a formação de lideranças. Após as oficinas, muitos dos participantes formaram suas próprias redes de apoio para poder continuar com seus aprendizados e in- tercâmbios por muito tempo após a conclusão do Projeto GETS-United Way Canada-CC. Também começa- ram a ver no componente de captação de recursos um fator unificador dentro da organização. Fortes círculos profissionais, novas técnicas de captação de recursos e dedicação a uma missão mara- vilhosa: todos estes fatores se combinam para um futuro de sucesso na captação de recursos para as enti- dades brasileiras sem fins lucrativos. Agradecemos aos participantes por terem possibilitado esta experiência, muito positiva para nós três, e desejamos tudo de bom para o futuro.” Ann Speak CFRE* Boyd McBride CFRE Ken Shipley CFRE *CFRE é a sigla em inglês para a expressão “Executivo Credenciado em Captação de Recursos” PARTE UM capítulo um introdução à captação ou mobilização de recursos introdução 1.1 O que é, o que não é A expressão “captar recursos” tornou-se moda nos últimos anos, no Brasil, especialmente no universo das organizações sem fins lucrativos dedicadas à uma atividade com finalidades sociais. No final da década de 1990, no Brasil, explodiram os cursos e consultorias dedicados a ensinar às organizações sem fins lucrativos com finalidades sociais co- mo elaborar planos e projetos para obtenção de recursos para finan- ciar o trabalho desenvolvido. Se no início o trabalho dessas organizações é feito voluntariamente, apenas de acordo com o tempo disponível pelos seus iniciadores, com o aumento da visibilidade e o conseqüente aumento do volume de traba- lho, muitas organizações se vêem limitadas em sua capacidade de atua- ção devido à falta de recursos, não apenas físicos como também huma- nos. Captar recursos, seja dinheiro, doações de produtos ou trabalho vo- luntário, de uma maneira mais ativa, torna-se então uma necessidade. Captação ou mobilização de recursos ! é um termo utilizado pa- ra descrever um leque de atividades de geração de recursos realizadas por organizações sem fins lucrativos em apoio à sua finalidade princi- pal, independente da fonte ou do método utilizado para gerá-los. Sabe-se que no Canadá, entre 1996 e 1997, o setor não-lucrativo mo- vimentou um total estimado de $4,44 bilhões de dólares. Já no Brasil, é complicado comparar os dados para estimar o volume de recursos mo- vimentado pelo dito “Terceiro Setor” !, uma vez que as pesquisas existentes se referem a um campo muito amplo de organizações: todas aquelas sem fins lucrativos. Dentro desse universo estão englobados clubes de futebol, hospitais privados, sindicatos, movimentos sociais, universidades privadas, cooperativas, entidades ecumênicas, entidades assistencialistas e filantrópicas, fundações e institutos empresariais, as- sociações civis de benefício mútuo, ONGs, que têm perfis, objetivos e perspectivas de atuação social bastante distintos, às vezes até opostos. Entre as três principais fontes de renda identificadas pela maioria das organizações sem fins lucrativos podem ser citadas: a. Recursos governamentais; b. Renda gerada pela venda de serviços (por exemplo, consultorias) ou produtos (camisetas, chaveiros, agendas etc.); e, c. Recursos captados através de doações (de indivíduos ou instituições). Um sem-número de fatores influencia quais destas fontes se sobres- saem. Entre estes fatores estão a natureza do apoio governamental para com o Terceiro Setor; a vontade política dos governos de verem as orga- nizações como parceiras para a execução de determinados programas; se a organização presta serviços ou produtos que podem ser comerciali- zados; o espírito empreendedor existente dentro da organização; a so- fisticação dos programas de captação de recursos da mesma e, princi- palmente, a natureza dos programas oferecidos pela organização. Nesta publicação, a captação de recursos tem como foco principal o contexto do terceiro tipo de fonte de recursos mencionadas anterior- mente, ou seja, atividades realizadas por organizações sem fins lucrati- 14 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS Nos últimos anos, vem ganhando força a expressão “mobilização de recursos”, que tem um sentido mais amplo do que “captação de recur- sos”.“Mobilizar recursos” não diz respeito apenas a assegurar recur- sos novos ou adicionais, mas tam- bém à otimização (como fazer me- lhor uso) dos recursos existentes (aumento da eficácia e eficiência dos planos); à conquista de novas parcerias e à obtenção de fontes al- ternativas de recursos financeiros. É importante lembrar que o termo “recursos” refere-se a recursos fi- nanceiros ou “fundos” mas tam- bém a pessoas (recursos humanos), materiais e serviços. TERCEIRO SETOR Nesta publicação, quando se utiliza a expressão “Terceiro Setor” busca- se englobar as organizações sem fins lucrativos que têm atuação ou finalidade pública de caráter social irrestrito, amplo e universal. ■ a missão da organização é importante; ■ para executá-la, é preciso recursos; ■ é necessário ter uma base de doadores; ■ é preciso permitir aos doadores a oportunidade de investir; ■ existe uma relação de troca entre o doador e a entidade sem fins lucrativos; ■ três grupos de pessoas têm igual importância para a entidade sem fins lucrativos: os funcionários, os voluntários e os doadores. 1.2 Questões éticas Qualquer organização que queira iniciar uma atividade mais inten- sa de captação de recursos deve antes de tudo refletir muito bem so- bre qual será sua política em relação a esse setor. Isso envolve pensar, tendo em vista sua missão e seus objetivos, como será orientada essa política, como será a relação com os financiadores, como serão geridos os recursos, que tipo de prestação de contas dos recursos doados deve ser feita. Todas as organizações sem fins lucrativos já fazem captação de re- cursos. Entretanto, antes de iniciar qualquer programa mais intenso, é preciso debater internamente na organização os objetivos, linhas de ação e restrições em relação aos diferentes tipos de doador, institucio- nais ou individuais. O debate sobre “com quem captamos recursos” é um dos pontos iniciais. É fundamental para as organizações manter sua autonomia em relação ao doador. Este livro não pretende aprofundar o debate, mas apenas delinear alguns pontos que precisam ser pensados antes de se iniciar qualquer projeto mais intensivo de captação. Quem presta contas para quem? O trabalho da organização pode ficar desvirtuado pela busca por dinheiro. Investimentos podem transferir o poder em relação aos programas da organização para alguém externo a ela. Por exemplo: uma oportunidade de apoio é identificada e desenvolve-se um novo projeto que venha especificamente ao encontro das condições de fi- nanciamento, mesmo se o projeto tem pouco a ver com a missão da organização. O projeto então é contemplado com recursos. Sua exe- cução pode então levar a organização a tomar outro rumo. Seus prin- cipais programas podem deixar de receber a devida atenção. O fi- nanciamento acaba tomando conta da missão da organização. Na pior das hipóteses, a organização pode ter que prestar contas mais a financiadores do que a seus próprios membros. Corre-se o risco do ônus de ficar sob a influência de interesses externos à comunidade e que, segundo os críticos, não têm como foco o bem-estar da comuni- dade em mente. Todos esses pontos devem ser considerados pelo Conselho Diretor e pela pessoa responsável pela captação de recursos na organização. O Código de Ética do Captador de Recursos (ver no final do capítulo), ela- CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 17 Sobre o tema “empreendimento social”, ver o site da Ashoka Empreendedores Sociais: www.ashoka.org.br borado pela Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR), é um bom exemplo de algumas questões a serem consideradas. Com quem captar recursos e segundo quais critérios? Para muitas organizações, essa é a primeira questão colocada quan- do decidem ampliar seu leque de captação de recursos, principalmen- te quando o doador em potencial é uma empresa. As agências finan- ciadoras, fundações e outras fontes institucionais do hemisfério norte doam dinheiro para atingir suas metas filantrópicas, têm clareza sobre elas e sobre quem é elegível para pleitear recursos. As empresas, por outro lado, são de interesse privado e têm co- mo objetivo prioritário gerar lucro para seus acionistas e não para promover causas de caráter público. Por isso, conseguir o apoio delas pode ser muito mais difícil, mas não impossível. Contudo, é necessário que a organização tenha cautela antes de formar uma parceria com uma empresa. O conselho diretor e os funcionários precisam discutir e estabelecer políticas ou diretrizes conforme o caso. Algumas perguntas que devem ser feitas antes de definir uma parceria com uma empresa: ■ Os produtos que a empresa vende comprometem a missão da or- ganização? (por exemplo, uma organização que atua na área de saú- de X uma empresa de cigarros) ■ Se a empresa se tornar objeto de questionamentos pelo público, a sua organização estará disposta a defendê-la publicamente? ■ A organização terá liberdade de trabalhar com os concorrentes da empresa? Em muitos casos, a exclusividade pode significar a im- possibilidade de se chegar a um acordo. ■ Até que ponto a organização terá controle sobre informações contidas em campanhas junto ao público? ■ A organização aceita fazer constar o logo e as marcas da empresa em suas publicações? ■ O fato de a marca constar nas publicações da organização vai comprometer a clareza como é percebida? ■ O orçamento vai cobrir todas as despesas reais da organização no seu envolvimento na atividade? ■ A organização será capaz de explicar o porquê da escolha para a população beneficiária da organização? ■ O trabalho que a empresa está propondo está em consonância com a missão da organização? ■ O que a organização se recusaria a fazer? ■ A divulgação que está sendo proposta pela empresa é compatível com o valor da doação? ■ Por quais motivos, se tiver, a organização recusaria dinheiro de uma empresa? O resultado de uma discussão aprofundada entre o conselho dire- tor e os funcionários sobre a questão de trabalhar com empresas pode 18 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA Para detalhes sobre o processo de captação junto às empresas, ver página 70. A RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA A responsabilidade social é um conceito que ajuda qualquer organi- zação sem fins lucrativos a avaliar se vale a pena ou não aceitar o finan- ciamento oferecido por uma empre- sa. Esse conceito diz respeito direta- mente aos negócios da empresa e como ela os conduz.“A responsabili- dade social foca a cadeia de negó- cios da empresa e engloba preocu- pações com um público maior (acio- nistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-am- biente), cujas demandas e necessi- dades a empresa deve buscar enten- der e incorporar em seus negócios” (página do Instituto Ethos de Res- ponsabilidade Social). Há vários indicadores que são utilizados para avaliar a responsa- bilidade social de uma empresa. Por exemplo: ■ se trabalha com fornecedores que respeitam o meio ambiente; ■ se adota medidas contra a polui- ção do meio ambiente; ■ se registra todos os seus funcio- nários; ■ se evita desperdício e recicla ma- teriais (por exemplo, papel); ■ se a empresa paga todos os im- postos devidos; ■ se cumpre a legislação trabalhista etc. Estas e outras informações po- dem ser obtidas na página do Insti- tuto Ethos de Responsabilidade So- cial: www.ethos.org.br não resultar em respostas para todas as dúvidas mas, sim, em diretri- zes que ajudarão o responsável pela captação de recursos a determinar quem pode ser abordado e em quais situações aceitar ou recusar uma parceria com uma empresa. Pode-se levar muito tempo para desenvol- ver uma boa relação com empresas, então é preciso ter diretrizes que determinem quais podem ser aceitas como financiadoras. ! Os fundos públicos Para muitas organizações, buscar financiamento governamental não é considerado como “captação de recursos” e acaba sendo classifi- cado como uma categoria à parte. Apesar disso, os princípios que nor- teiam as boas práticas de captação de recursos junto a outras institui- ções também servem para qualquer organização que pretende buscar apoio para suas atividades junto a governos e seus respectivos departa- mentos e agências. Ou seja, é preciso avaliar em que medida o acesso ao fundo público limita a autonomia da organização ou se, pelo con- trário, vai ao encontro de sua missão. ! A síndrome do dinheiro sujo Algumas organizações se recusam a apresentar propostas a deter- minados financiadores porque não concordam com a maneira como o dinheiro foi obtido. Por exemplo: várias organizações ambientais não aceitam financiamentos de empresas de petróleo ou das fundações mantidas pelas mesmas, mesmo quando as próprias empresas ofere- cem financiamento. Ou então, não aceitam doações de suspeitos em envolvimento com tráfico. Esse é um ponto muito importante a ser considerado pelas organi- zações ao captarem recursos. Deve-se fazer um levantamento aprofun- dado sobre os financiadores em potencial com o mesmo grau de cuida- do que qualquer investidor socialmente responsável. De modo geral, as fundações investem seu patrimônio e distribuem os rendimentos na forma de financiamentos. O captador deve procurar descobrir de onde veio o capital da empresa ou grande doador em potencial – quem, ou o quê, foi explorado no processo, a fim de verificar se está dentro dos parâmetros éticos da organização. 1.3 O onde e o como da captação de recursos As atividades que contribuem para o programa de captação de uma organização, ou que se ampliam dentro dele, dependem de três fatores principais: justificativa, liderança e pesquisa de doadores poten- ciais. ■ Justificativa se refere ao porquê se está arrecadando dinheiro. É determinada pela natureza da necessidade que a organização atende, o tamanho CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 19 RECURSOS PÚBLICOS Para maiores informações sobre o acesso a recursos públicos no Brasil, consulte o Manual de Fundos Públicos, publicado pela Associação Brasileira de Organizações Não Go- vernamentais (www.abong.org.br). 22 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA O endereço da página eletrônica da ABCR é www.abcr.com.br Ser informado se aqueles que solicitam recur- sos são membros da organização, profissio- nais autônomos contratados ou voluntá- rios. Poder retirar seu nome, se assim desejar, de qualquer lista de endereços que a organiza- ção pretenda compartilhar com terceiros. Receber respostas rápidas, francas e verdadei- ras às perguntas que fizer. 7. Sobre a relação do captador com as organizações para as quais ele mobiliza recursos O captador de recursos, seja funcionário ou autônomo ou voluntário, deve estar comprometido com o pro- gresso das condições de sustentabilidade da organiza- ção, ■ não estimulando a formação de parcerias que in- terfiram na autonomia dos projetos e possam ge- rar desvios na missão assumida pela organização; ■ preservando os valores e princípios que orientam a atuação da organização; ■ cumprindo papel estratégico na comunicação com os doadores da organização; e ■ responsabilizando-se pela elaboração e manu- tenção de um banco de dados básico que torne mais eficaz a relação da organização com seus doa- dores. 8. Sobre sanções Sempre que a conduta de um associado da ABCR for ob- jeto de denúncia identificada de infração às normas es- tabelecidas neste Código de Ética, o caso será avaliado por uma comissão designada pela Diretoria da ABCR, podendo o captador ser punido com mera advertência até desligamento do quadro associativo, conforme a gravidade do ato. 9. Recomendações finais Considerando o estágio atual de profissionalização das organizações do Terceiro Setor e o fato de que elas se encontram em processo de construção de sua susten- tabilidade, a ABCR considera aceitável ainda a remune- ração firmada em contrato de risco com valor pré-esti- pulado com base na experiência, na qualificação do profissional e nas horas de trabalho realizadas. A ABCR estimula o trabalho voluntário na captação de recursos, sugere que todas as condições estejam claras entre as partes e recomenda a formalização desta ação por meio de um contrato de atividade voluntária com a organização. Com relação à qualidade dos projetos, o captador de recursos deve selecionar projetos que, em seu julga- mento ou no de especialistas, tenham qualidade sufi- ciente para motivar doações. A ABCR considera projeto de qualidade aquele que: ■ atende a uma necessidade social efetiva, repre- sentando uma solução que desperte o interesse de diferentes pessoas e organizações; ■ esteja afinado com a missão da organização; e ■ seja administrado por uma organização idônea, legalmente constituída e suficientemente estrutu- rada para a adequada gestão dos recursos. Revisado em junho de 2002 capítulo dois conceitos básicos Neste capítulo, será trabalhada a teoria da captação de recursos a partir de algumas regras básicas. Atre- ladas a elas, estão os conceitos de círculos concêntri- cos, pirâmide da captação, ciclo de captação de recur- sos e análise. Veja quais são as seis regras a serem tra- balhadas: 1. Peça 2. Lembre-se: as pessoas querem ajudar 3. Peça o que você quer 4. Consiga a colaboração das melhores lideranças 5. Construa relacionamentos 6. Pense num ciclo anual de atividades 24 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 2.1. Peça Esta regra tem como premissa a idéia de que, se a organização quer captar recursos, é preciso identificar onde eles estão e, em seguida, achar estratégias para ter acesso a eles. Outra regra importante: é preciso começar por onde estão as quan- tias maiores e mais fáceis de conseguir. Os captadores de recursos per- cebem que 80% ou mais do dinheiro que arrecadam vêm de 20% ou menos dos seus doadores. Assim, o ideal é ir atrás dos 80% primeiro, por exemplo, ONGs do hemisfério norte e agências internacionais de desenvolvimento. Da mesma forma, uma campanha realizada no próprio país da or- ganização geralmente visa em primeiro lugar grupos e indivíduos lo- cais que têm um histórico de apoio generoso para com iniciativas vo- luntárias e filantrópicas, deixando para segundo lugar a dedicação de energia na captação de quantias muito pequenas recebidas de um grande número de pessoas através de eventos especiais ou venda de produtos. Duas considerações adicionais ajudam a tornar esta regra mais cla- ra. A primeira diz respeito à motivação do doador (o porquê da doa- ção) e a segunda se refere à situação financeira do doador (o quanto tem condições de doar). Motivação Nem os indivíduos e nem as instituições doam recursos a organiza- ções sem fins lucrativos simplesmente porque têm dinheiro disponível para doar. Precisam estar motivados a doar. A motivação, do ponto de vista do captador de recursos, envolve duas questões: o vínculo e o in- teresse. O termo “vínculo” se refere à ligação do doador com o trabalho da organização – se ele já tem, ou pode passar a ter, um vínculo com a mesma. O vínculo pode ser forte quando o doador ou um membro de sua família é um voluntário ativo da entidade. Também pode ser forte se o doador é um amigo íntimo de alguém que faz parte do conselho diretor. Por outro lado, o vínculo pode ser fraco e necessitar de atenção se o doador não tem nenhuma ligação pessoal com os funcionários, o conselho, os voluntários ou as pessoas aten- didas pela entidade. O vínculo fraco pode ser compensado por um forte interesse. O in- teresse de um doador, ou de um doador em potencial, no trabalho de uma organização pode ser baseado em vários fatores. Normalmente, é mais forte quando o doador tem experiência positiva e direta com os programas ou serviços prestados pela organização. Também fica mais forte se o trabalho da organização desperta o interesse da pessoa, tal- vez por trazer o mundo (ou pelo menos uma comunidade local) um pouco mais próximo à sua visão de como este deveria ser. Uma das primeiras tarefas a ser realizada por um captador de re- cursos é identificar como cada doador em potencial pode ser “recom- pensado” pela doação que venha a fazer. Cada um tem diversos moti- 2.2. Lembre-se: as pessoas querem ajudar Em quase qualquer lugar do mundo as pessoas respondem de ma- neira favorável quando se deparam com uma necessidade humana ur- gente. Querem ajudar. Querem reverter injustiças, apoiar os menos fa- vorecidos, abrigar aqueles em perigo e proteger aqueles que não têm condições de cuidar de si. Esse sentimento une a humanidade. O desafio para as entidades é canalizar essa necessidade quase ins- tintiva de ajudar, convidando as pessoas a assim fazerem por meio das organizações das quais elas fazem parte. É preciso demonstrar que a melhor maneira de ajudar efetivamente é por meio de organizações. E é preciso mostrar para as pessoas que isso é fácil e também gratificante. Uma organização com habilidade na captação de recursos sabe fa- cilitar o processo das pessoas agirem a partir de um impulso de solida- riedade. E as entidades fazem isso porque reconhecem que o impulso de ajudar é muitas vezes motivado tanto por emoção quanto por razão e pode ser fugaz. Uma vez perdido, muitas vezes fica perdido para sempre dentro do grande leque de oportunidades que se apresentam com tanta freqüência. É importante que a organização que capta recursos valorize os doa- dores. Deve ser emitido um recibo e enviada alguma forma de agrade- cimento o mais breve possível. Doações muito grandes ou inusitadas devem receber reconhecimento especial. É importante que todo doa- dor sinta que contribuiu de maneira importante para uma iniciativa significativa que está sendo realizada em sua comunidade. Dessa for- ma, a organização prepara o caminho para poder voltar e pedir mais. É importante lembrar também que captar recursos significa construir relacionamentos. Deve-se sempre ter em mente que mais da metade da- queles que fazem uma doação a uma organização pela primeira vez fará outras doações no futuro se a primeira experiência tiver sido positiva. 2.3. Peça o que você quer Um dos erros mais simples – e mais graves – cometido por entida- des que captam recursos é ser modesto demais no pedido. Ou seja, pe- dem de um doador atual, ou em potencial, que doe uma quantia que nem desafia e nem inspira, apenas porque parece ser razoável e, apa- rentemente, há menos possibilidade de ser recusada. Muitas vezes as organizações caem nessa armadilha em razão da inexperiência. Talvez não tenham pesquisado e não estejam cientes do quanto o doador em potencial poderia doar. Na maioria das vezes, contudo, simplesmente subestimam o poder que seu trabalho tem pa- ra inspirar apoio de peso. No Canadá muitas vezes o que resulta dessa postura são organizações que gastam muito tempo vendendo produtos CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 27 Para estratégias de captação de recursos junto a indivíduos, ver página 73. FACILITE Há diversos meios que uma organi- zação pode utilizar para facilitar que alguém efetue uma doação. Por exemplo: ■ abrir uma conta corrente especí- fica para doações; ■ criar uma linha telefônica espe- cial para doações; ■ carta-resposta indicando formas de contribuição (depósitos em con- ta, cartão de crédito, associação, as- sinatura de boletim etc.) baratos (doces, rifas etc.); organizando jogos lotéricos onde o partici- pante típico nem sabe para qual entidade seu dinheiro vai; e/ou pro- movendo eventos especiais que na verdade não são nem especiais e nem têm condições de captar nada além de apoio modesto. Quando os programas das organizações precisam de apoio financei- ro para que o trabalho possa ser realizado, é preciso mirar alto e ga- rantir que as pessoas compreendam o valor desses programas e a im- portância vital de suas doações. E daí é preciso pedir uma doação da qual o doador vai se orgulhar. Esse tipo de doação pode resultar em apoio leal e contínuo no decorrer dos anos. As entidades que estão determinadas a conseguir grandes doações devem estudar a literatura sobre a “qualificação” de doadores atuais e doadores em potencial. “Qualificação” significa o trabalho que preci- sa ser feito para determinar exatamente quanto é apropriado pedir em doações. 2.4. Consiga a colaboração das melhores lideranças É importante mostrar para as pessoas que a organização tem o apoio de lideranças sociais. As pessoas gostam de participar, mas se impor- tam com quem está na vanguarda muito mais do que talvez se imagine. Aqueles que têm experiência em captação de recursos sabem que é sempre melhor pedir apoio de alguém que é do meio. Se a organização quer pedir apoio de um empresário, terá mais sucesso se conhecer um segundo empresário que possa fazer a intermedia- ção do pedido. Se o apoio procurado é o de uma ONG do hemisfé- rio norte, poderá ajudar muito, por exemplo, ter uma carta de apoio de alguém conhecido ou reconhecido por essa ONG, talvez alguém que trabalhe no país e que pertença a uma organização do mesmo país que a ONG. Quando um integrante respeitado do con- selho diretor já fez uma doação importante e pede para outros in- tegrantes do conselho também doarem, a probabilidade de uma resposta positiva é bastante alta. As pessoas doam pensando no outro e podem ser bastante influen- ciadas por aqueles que estão envolvidos no trabalho da organização. Por essa razão, é importante que as entidades sem fins lucrativos refli- tam a respeito de duas questões: quem são as pessoas chaves a serem envolvidas no trabalho da entidade e que tipo de função, ou que tipo de atividade, poderia ser definido com o objetivo de tornar possível o envolvimento de lideranças sociais de maneira visível e útil. Tradicionalmente, lideranças sociais reconhecidas têm se inte- grado ao trabalho do setor ao serem convidadas a comporem os conselhos diretores das organizações. Em alguns casos, não se acre- dita mais que isso seja apropriado. É preciso encontrar outras for- mas de garantir que haja uma atividade prática na qual os líderes possam atuar. 28 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 2.5. Construa relacionamentos Como mencionado anteriormente, a probabilidade de uma pessoa que doa pela primeira vez doar outras vezes é muito maior do que a probabilidade de um desconhecido doar pela primeira vez. Essa proba- bilidade aumenta quando a entidade dá seguimento à primeira doação por meio da valorização e agradecimentos apropriados, além de criar oportunidades para aumentar a compreensão e a valorização do traba- lho que a doação tornou possível. O cultivo e educação são fatores cru- ciais neste processo. Da mesma forma, a freqüência e o tamanho das doações aumenta com o passar do tempo, quando se fica atento às necessidades de doadores anti- gos. Construir relacionamentos funciona; apenas obter recursos não. O crescimento de apoio de doadores somente pode acontecer, con- tudo, se a organização desenvolver oportunidades para doação que re- presentem um desafio para o doador e lhe oferece oportunidades para aumentar o apoio que vem dando. A pirâmide de apoio ilustrada a se- guir ajuda a criar um esboço para o desenvolvimento de um programa abrangente de captação de recursos. A pirâmide de captação de recursos A pirâmide de captação de recursos é útil para situar várias ativida- des de captação de recursos que uma organização sem fins lucrativos pode estar realizando. Um programa de captação de recursos está amadurecido quando há atividades em cada nível da pirâmide, ofere- cendo uma oportunidade para doadores novos fazerem sua primeira doação e oportunidades para doadores antigos fazerem doações gran- des ou planejadas. Tipicamente, as pessoas começam pela base e so- bem com o passar do tempo. Em alguns casos, é possível atrair doado- res que já começam em um nível mais alto da pirâmide. A pirâmide também é uma boa maneira de ilustrar a regra 80/20 – ou seja, 80% do dinheiro virá de 20% dos doadores. Ou seja, no topo da pirâmide, há um menor número de doadores (por isso, ela é mais estreita), mas são esses doadores responsáveis pelo maior volume de recursos doados. CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 29 “Captar recursos é um processo e não um evento” Doações Planejadas Doações Grandes Doações Programadas Primeira Doação Primeiro Contato O cultivo e a educação fazem os apoiadores entrarem pela base da pirâmide e depois subirem até o ápice impacto sobre as atividades de captação de recursos da organiza- ção, como foi identificado no capítulo anterior. Já os “Fs” tratam das Fortalezas e as Fragilidades internas. 2. Planejamento Um plano de captação de recursos precisa ser inspirado por uma visão daquilo que os recursos permitirão uma vez captados. Contudo, o plano também precisa ir além da visão e da meta da campanha. Devem ser acertados os detalhes quanto a quem, quan- do, onde e como cada iniciativa será realizada. Prazos, orçamentos, listagens de funcionários: tudo isso tem de constar do plano. A partir do plano montado, passa-se a executá-lo. O plano é útil na fase de seu desenvolvimento porque obriga as pessoas a pensa- rem e discutirem, constrói os três “C” (clareza, consenso e compro- misso) e abre o caminho para um trabalho mais centrado. Mas o valor do plano fica maior quando ele é comparado periodicamente com o progresso feito na execução, mudando-o de vez em quando. A maioria das grandes organizações que captam recursos faz uma avaliação formal de seu plano anual a cada trimestre. ! 3. Pesquisa Pesquisar doadores é essencial para o sucesso da captação de re- cursos. Separar as prováveis doadoras com pouco vínculo/interes- se/capacidade daquelas com muito; determinar a melhor forma de abordar as pessoas; descobrir quais são seus interesses etc. Isso faz a diferença. ! 4. Cultivo e educação Não basta simplesmente pedir dinheiro de doadores atuais ou de doadores em potencial. É preciso desenvolver o interesse deles, e esta é a finalidade do cultivo e da educação. Informativos, panfle- tos, cartas ao editor do jornal local, discursos em público, estandes em eventos comunitários: as oportunidades são inúmeras e a maio- ria não custa muito. O objetivo é fazer com que as pessoas sintam que seu envolvimento pode fazer uma diferença útil ao trabalho de uma organização essencial para a sociedade. 5. O pedido Um programa de captação de recursos somente pode ser efetivo quando inclui um pedido efetivo. Deve-se pedir para cada um dos doadores do ano anterior renovarem e talvez aumentarem seu apoio. É preciso encontrar doadores novos e também incentivar o envolvimento de doadores que pararam de doar no ano anterior. ! 6. Valorização e agradecimentos A partir do momento que uma pessoa faz uma doação, é de su- ma importância agradecer e valorizá-la de acordo com o tamanho e a natureza da doação. Deixar de fazer isso não necessariamente prejudica o sucesso do ano atual, mas tornará mais difícil novos pe- didos no ano seguinte. ! 32 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA ■ Para saber mais sobre a análise FOFA, ver página 52. ■ Para saber mais sobre planejamento e avaliação, ver página 60. ■ Para saber mais sobre a identificação de doadores em potencial, ver página 77. ■ Para saber mais sobre o pedido, leia página 89. ■ Para saber mais sobre valorização e agradecimento, leia na página 91. A SÍNTESE DO PROCESSO DE CAPTAÇÃO “Em Santos, na Associação Comu- nidade de Mãos Dadas, começamos a utilizar o ciclo para organizar nos- so processo de captação de recur- sos no início de 2001. Ou seja: fize- mos a análise da organização (am- biente interno e externo), o plane- jamento das ações, a pesquisa dos financiadores, o cultivo e a educa- ção, a apresentação de propostas e o agradecimento. Em cada ação foi utilizada um estratégia específica, de acordo com a necessidade e o fi- nanciador. Acredito que o ciclo é a principal ferramenta trazida pelo curso, já que sintetiza todo o pro- cesso de captação”. Emílio Carlos Morais Martos Associação Comunidade de Mãos Dadas, Santos-SP capítulo três fontes de financiamento De maneira geral, os tipos de fontes de financiamento podem ser agrupados entre fontes institucionais e indivíduos. 3.1. Indivíduos Os indivíduos, foco desta publicação, foram responsáveis pela doação de 4,44 bilhões de dólares a organizações sem fins lucrati- vos no Canadá entre 1996 e 19971. Da população do país com mais de 15 anos, 88% fazem algum tipo de doação. No Brasil, 50% da população acima de 18 anos doa algum tipo de recurso (dinheiro ou bens), dos quais 21% doaram uma quantia equivalente a R$ 1, 7 bi- lhões2. Entretanto, devido à especificidade do Terceiro Setor no Brasil e à falta de dados, não é possível mensurar com exatidão a participação dos indivíduos no volume total do orçamento das or- ganizações sem fins lucrativos. 3.2. Fontes institucionais Em relação às fontes de financiamento institucional, abordaremos a seguir as cinco categorias mais comuns. 3.2.1. Agências internacionais de financiamento Instituições multilaterais de financiamento ! A Organização das Nações Unidas (ONU) e suas muitas agên- cias, o Banco Mundial e os bancos regionais de desenvolvimento, são todos exemplos de instituições multilaterais interessadas em fortalecimento institucional e financiamento de programas e proje- tos. Todos têm critérios e diretrizes para financiamento à disposi- ção do público e valores relativamente grandes para investir. De fa- to, os valores são muitas vezes tão grandes que apenas as organiza- ções maiores e mais estruturadas podem estar com condições de qualificar para conseguir seu apoio. Agências financiadoras bilaterais ! Os governos nacionais de países como o Canadá, a França e os EUA, entre outros, disponibilizam auxílio entre si com vistas ao de- senvolvimento. Um dos mecanismos utilizado são acordos de coo- peração técnica internacional, intermediados pelos escritórios ou as agências de cada governo nos outros países. A implementação e negociação dos programas e projetos é feita de acordo com os acordos assinados pelo Brasil em âmbito internacional. O financiamento bilateral pode ser dado diretamente a uma par- ceira não governamental, para a operacionalização de uma deter- minada atividade, mas isto não é comum. 34 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA INSTITUIÇÕES MULTILATERAIS DE FINANCIAMENTO ONU www.un.org Banco Mundial www.worldbank.org Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID www.iadb.org AGÊNCIAS FINANCIADORAS BILATERAIS As agências financiadoras bilate- rais operam principalmente por meio de acordos intermediados pe- la ABC - Agência Brasileira de Coo- peração -, vinculada ao Ministério das Relações Exteriores (MRE). O Manual de Orientação para Formu- lação de Projetos de Cooperação Téc- nica Internacional (CTI) e informa- ções sobre a agência podem ser en- contradas em sua página na inter- net: www.abc.mre.gov.br. Na pági- na do MRE (www. mre.gov. br), tam- bém podem ser encontrados links para outros sites de agências de de- senvolvimento estrangeiras. 1. Caring Canadians, Involved Canadians: Highlights from the 1997 National Survey of Giving Volunteering and Participating 2. LANDIM, Leilah e SCALON, Maria Celi Doações e trabalho voluntário no Brasil 3.2.4. Instituições locais Para muitas ONGs, instituições locais podem ser uma fonte impor- tante de recursos financeiros e também de voluntários. Sua composi- ção é muito variada como também são suas populações-alvo – desde associações profissionais e comerciais, até igrejas, clubes sociais, clu- bes da terceira idade e grêmios estudantis. Algumas têm como objeti- vo principal arrecadar e doar dinheiro. Para outras, a arrecadação e a doação ocorrem paralelamente à atividade principal da instituição. Na América do Norte, estas instituições são, enquanto grupo, uma fonte significativa de “dinheiro organizado”. 3.2.5 Governos Para muitas organizações, buscar financiamento governamental não é considerado “captação de recursos”, mas sim o financiamento de uma atividade que é de interesse público mais amplo como, por exem- plo, o combate ao analfabetismo. O acesso a recursos públicos varia de país a país e não será tratado nesta publicação. ! CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 37 capítulo quatro a estrutura interna Este capítulo tratará de todo o preparo prévio que deve ser feito internamente na organização antes de se iniciar o processo de captação de recursos. Esse processo interno tem como pontos centrais a reflexão sobre a missão da organização e a elaboração de um documento de suporte à captação (o caso), o trabalho de reflexão junto à diretoria (liderança) e o planejamento das ativi- dades (plano) PARTE DOIS o passo-a-passo da captação de recursos ■ Não basta doar tempo A situação ideal é a em que os membros da diretoria não apenas conseguem recursos, como também colaboram com algum recurso, mesmo que seja uma quantia simbólica. Se os membros da direto- ria não valorizam sua organização, não há por que esperar que ou- tras pessoas o façam. Membros de diretorias que não querem doar muitas vezes insistem que doam seu tempo, e que não é justo ter que doar dinheiro também. Entretanto, é preciso entender que tempo e dinheiro são necessários, mas que não são a mesma coisa. A entidade sem fins lucrativos precisa de ambos. Os membros da diretoria têm a responsabilidade financeira de garantir que a organização que dirigem tenha recursos suficientes para operar. Podem obter recursos de várias maneiras, incluindo financiamentos governamentais ou contribuições em espécie. Quem, além de não doar também não consegue recursos, não está cumprindo suas responsabilidades e deve pensar seriamente em deixar seu cargo na diretoria para alguém que esteja disposto a cumpri-las. Na América do Norte, essa é uma prática muito co- mum. No Brasil, a contribuição financeira da diretoria pode não pare- cer comum, mas é. Todos doam alguma coisa, quando, por exem- plo, pagam cópias de materiais para ser distribuídos numa reunião, ou compram um número numa rifa para angariar recursos para a organização, ou ainda, dividem os gastos com as comidas que serão vendidas numa festa. As contribuições financeiras voluntárias são uma prática já conhecida há décadas, por exemplo, entre as pes- soas que atuam nos partidos ou nas comunidades eclesiais de base, nas igrejas. E isso é uma parte da captação de recursos nas organi- zações sem fins lucrativos. ! 42 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA “Em 1999, alugamos uma casa com 14 cômodos de óti- ma estrutura, mas mal conservada, para ser a sede da CIM - Casa de Integração da Mulher. Para tornar o espaço propício ao trabalho, lançamos mão do que tínhamos. Éramos nós, a família CIM, e fizemos a primeira campa- nha institucional “Mãos à Obra”. Assim, formaram-se mutirões de solidariedade institucional, integrado por homens de todas as idades, que contribuíram em horas vagas, com seus serviços de pintura, eletricidade, bom- beiro hidráulico, e outros serviços necessários à reforma da casa. Nós, mulheres, diretoras, associadas e usuárias, contri- buímos com mensalidades de manutenção dobrada, e ainda com serviços de limpeza, decoração e doações de objetos que estavam sobrando em nossas casas. Desde bule de café até mesa modular com vidro fumê e cadei- ras acolchoadas. Até fizemos a confecção da logomarca da CIM, panos de pratos e cortinas de armários decorati- vos para cozinha e banheiro, entre outros objetos. Não paramos por aí: conseguimos também a doação de carteiras universitárias para três salas multifuncio- nais e outras mobílias. Enfim, em quatro meses, tínha- mos uma instituição mobiliada e equipada para desen- volver nossas atividades comunitárias. E provamos a nós mesmas o quanto somos capazes. A comemoração se eternizou, pois, vencemos juntos um grande desafio. Ficamos orgulhosas deste feito e da nossa instituição”. Júlia Tadeu Goulart Teixeira, Casa de Integra- ção da Mulher, Rio de Janeiro-RJ FAMÍLIA CIM 4.2.2 O diretor executivo A atitude do diretor executivo em relação à captação de recursos é ain- da mais importante para o responsável pela captação do que a atitude da diretoria. Se tanto a diretoria quanto o diretor executivo são obstáculos ou indiferentes, com certeza o programa de captação de recursos fracassará. O diretor executivo incentivador Por outro lado, se o diretor executivo tem conhecimento e dá apoio, existe esperança, independente do tipo de diretoria que a organização tem. O diretor executivo incentivador pode ajudar o captador a conse- guir recursos. Ele pode transferir recursos para o setor de captação, as- sinar cartas de agradecimento, ligar para agradecer, acompanhar visi- tas a potenciais doadores de grandes quantias e aceitar investimentos em atividades de captação com retorno a longo prazo. O diretor executivo incentivador pode ajudar a moderar as opiniões contrárias da diretoria ao fazer comentários favoráveis no momento certo, dando seu aval aos relatórios do gerente de captação, apontando as vanta- gens do investimento com retorno a longo prazo etc. Além disso, pode de- finir estratégias de sensibilização da diretoria, por exemplo, chamar um pa- lestrante ou consultor externo para fazer uma apresentação para a direto- ria sobre a captação de recursos no contexto do país. Enfim, pode ajudar a encontrar um aliado na diretoria que também apóie o programa de capta- ção de recursos. CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 43 Responda às seguintes perguntas a respeito da sua diretoria e, em seguida, some as pontuações. Os resultados podem ser discutidos em sua organização com a diretoria ou com o grupo de pessoas que está pensando a captação de recursos Sim Um pouco Não Sua diretoria se responsabiliza por questões financeiras? Os membros da diretoria fazem contribuições financeiras anuais? Sua diretoria tem um papel no planejamento do orçamento? Sua diretoria entende a importância da captação de recursos? Os membros de sua diretoria estão envolvidos em: 1. Ajudar a identificar possíveis doadores 2. Organizar atividades de captação de recursos 3. Agradecer pessoalmente os grandes doadores 4. Facilitar contato com potenciais doadores de valores grandes 5. Incentivar o interesse de grandes doadores 6. Fazer lobby junto a governos em relação a apoio financeiro Soma dos “x” de cada coluna Avaliando a disposição de captar recursos de sua diretoria 44 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA “No ano de 2001 a Monte Azul passou por uma grande crise financeira. O déficit era acumulativo e tínhamos dois grandes desafios: aumentar o número de sócios- contribuintes e reverter imagem de uma instituição for- te, sem problemas de sustentabilidade pois recebe mui- ta verba do exterior. É bom deixar claro que os recursos provenientes do exterior correspondem a aproximada- mente 17% das receitas, parcela bem menor do que se imagina. A idéia foi fazer uma campanha interna, onde pudés- semos contar com a participação e o espírito solidário dos 200 colaboradores, uma força de pessoal que traria resultados sensíveis ao setor de captação de recursos. O setor de Captação de Recursos, junto com Comunicação, elaborou então a Campanha “Abrace essa idéia amiga – Colaborador”. O desafio agora era criar um apelo onde todos pudes- sem visualizar com clareza os resultados de seus esfor- ços. Para isso, reunimos gastos mensais da Associação e número de beneficiados, conseguindo ter uma média de custo mensal de cada criança naquele momento: 33 reais. Se cada colaborador conseguisse um contribuinte que desse esse valor por mês, durante um ano, 200 crianças e adolescentes permaneceriam na Associação, cobrin- do-se, assim, uma parte de déficit mensal. Porém, havia um problema: o nível sócio- econômico dos colaboradores e por conse- qüência, das pessoas mais próximas (que provavelmente seriam aborda- das), não daria conta de pagar 33 reais por mês. Optou-se, então por abrir mais uma meta: cada colaborador conseguir 3 novos con- tribuintes de 11 reais por mês, durante um ano. De modo que as metas ficaram assim estabelecidas: trazer um no- vo contribuinte de 33 reais por mês, durante um ano OU trazer 3 novos contribuintes de com 11 reais por mês, du- rante um ano. Para incentivar a colaboração e o espírito de grupo en- tre os colaboradores, foram formados grupos de 6 pes- soas cada, totalizando 33 grupos participantes. No final, o grupo com melhor desempenho seria premiado com uma cesta de Produtos Sociais – produzidos pela própria Monte Azul. Levando-se em consideração que a maioria das pes- soas abordadas seriam residentes próximos ao Centro Cultural Monte Azul, a contrapartida da adesão seria a carteirinha de livre acesso a todos os eventos do Centro Cultural da Monte Azul – com validade por um ano. Foi realizada uma apresentação geral para todos os colaboradores, explicando o mecanismo da campanha e tornando pública as dificuldades por que estava passando a Associa- ção. Uma vez que essa dificuldade se tornou conhecida por todos, idéia de que a Monte Azul não apre- senta dificuldades financeiras foi dis- sipando, pois os colaboradores passa- ram a perceber as nossas dificuldades e os desafios de se trazer recursos para a Associa- ção.O resultado obtido foi de um crescimento de 200% do número de sócios contribuintes. Agora, o novo desafio é mantê-los.” ABRACE ESSA IDÉIA AMIGA Entendendo a atitude do seu diretor executivo Pense a respeito da atitude de seu diretor executivo em relação à captação de recursos. Ele, ou ela, dá incentivo? Anote quatro ações a serem realizadas nos próximos meses que poderão melhorar a compreensão e o apoio do diretor executivo em relação à captação de recursos. 1 2 3 4 que e quanto pode e deve ser contado para eles? Deve-se começar a partir da realidade das pessoas e do conheci- mento que elas têm do processo. Em outras palavras, planejar o processo de aprendizagem a partir do grau existente de conheci- mento da pessoa e não a partir de suas expectativas em relação a ela. Também deve ser considerado que há um limite de absorção de informações que não dizem respeito à área específica em que a pessoa trabalha. Ou seja: é necessário acertar o nível da apresenta- ção, mantendo-a breve. ! 4.3 Pesquisa de potenciais doadores A identificação das possíveis fontes de recursos, isto é, a busca de potenciais doadores –pessoas ou organizações mais propensas a aten- derem um pedido de doação – deve fazer parte das atividades de cap- tação de recursos desde o início. No caso da pesquisa de financiamen- to institucional, há dois pontos essenciais que captadores de recursos devem ter em mente ao procurar fundações, agências financiadoras do hemisfério norte e instituições locais que fazem doações: ■ Os objetivos e as exigências das mesmas variam muito; e, ■ A relação entre o financiador e o financiado é essencialmente uma parceria. A fim de atingir seus objetivos, fundações e agências financiadoras procurarão, na maioria das vezes, trabalhar em parceria com as orga- nizações que se candidatam para o financiamento. Na busca de bons parceiros, estão dispostos a dedicar tempo para compreender sua orga- nização e suas metas. Tendo isso como ponto de partida, a responsabi- lidade por estabelecer boas relações que levem a uma boa compreen- são é do captador de recursos. Uma vez definido o que a organização quer financiar e depois de decidir que quer buscar financiamento institucional, é preciso dedicar o tempo necessário para separar os financiadores em potencial. É me- lhor apresentar três propostas relevantes para organizações que têm um interesse claro no tipo de trabalho que se está propondo do que apresentar 20 propostas a organizações a respeito das quais o captador sabe muito pouco. A internet pode ajudar nessa pesquisa aprofundada. Se o captador tem acesso a ela, pode localizar os sites de todas as grandes agências financiadoras multilaterais e bilaterais. Além disso, é possível tam- bém encontrar os sites das maiores organizações sem fins lucrativos transnacionais e nacionais. No Canadá há mais de 250 organizações que estão financiando atividades em países em desenvolvimento. Pelo menos 20% delas têm sites na internet. A situação deve ser a mesma em relação a organizações não governamentais com sede nos Estados Unidos e na Europa. CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 47 Para conseguir informações sobre agências nacionais que ainda não têm um site na internet, será necessário fazer contato direto por cor- reio convencional, ou por e-mail. Representantes diplomáticos podem fornecer os nomes e endereços destas agências. Mesmo se estes não sabem os nomes das ONGs em seus países, eles devem ter o nome e dados para contato de uma organização “guarda-chuva”. É o caso, por exemplo, do Conselho Canadense para a Cooperação Internacional (Canadian Council for International Cooperation), que pode fornecer informações sobre as ONGs membros. ! Uma outra fonte a ser consultada são as pessoas que trabalham em programas de agências de cooperação ou fundações, sejam elas brasileiras ou estrangeiras. As instituições às quais pertencem podem ter interesse em ampliar ou redirecionar seu apoio, e se percebem o valor do trabalho que a organização realiza, sem porém poder financiá-lo, é possível que elas pos- sam ajudar a fazer contato com outros financiadores em potencial. À medida que o captador busca financiadores, ele também desco- brirá informações sobre o enfoque geográfico e programático dos mes- mos. De posse destas informações ele poderá começar a identificar pontos comuns com o trabalho da organização. ! A natureza e as fontes de recursos Os recursos captados por meio de doações voluntárias são identifica- dos tipicamente de duas maneiras: pela fonte e pela natureza da campa- nha que os gerou. Uma entidade pode receber doações de várias fontes: empresas, fundações, indivíduos e grupos comunitários. Os recursos também podem chegar como resultado de uma variedade de atividades, incluindo a apresentação de propostas de financiamento, eventos espe- ciais, discursos em público etc. Independente da origem dos recursos, o planejamento de seu processo de captação precisa ser claro. A fim de ilustrar como estas distinções são importantes, veja a ta- bela a seguir. Pode-se observar que a apresentação de propostas de fi- nanciamento é identificada como sendo um método apropriado de captação de recursos para fundações, enquanto eventos especiais têm uma ligação com pessoas que doam quantias pequenas. Esta tabela simples ilustra como é possível “casar” fontes de recur- sos com técnicas de captação como parte do processo de planejamento. Numa grade mais ousada, o “X” seria substituído por metas financei- ras – a quantia de dinheiro que cada técnica poderá gerar a partir de cada fonte. 48 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA A página do Conselho Canadense para a Cooperação Internacional na Internet é www.ccic.ca ■ Para maiores informações sobre as diversas fontes de financiamentos, bem como links para sites na internet, ver página 34. ■ Sobre a busca de indivíduos financiadores em potencial, ver página 73. Fundações Doadores de quantias pequenas Membros do conselho Exemplo de grade de planejamento de captação de recursos Pedidos Propostas Eventos pessoais de financiamento especiais X X X A grade para captação de recursos Montar uma grade para captação de recursos é um exercício impor- tante de planejamento, visto que destaca a origem dos recursos e a melhor forma de garanti-los. Enquanto um plano de captação de re- cursos está cheio de detalhes (ver próximo capítulo) – o que vai ser fei- to, por quem, quando, onde, como e a que custo –, a grade de capta- ção de recursos é um resumo simples dos três elementos chaves do plano: a origem dos recursos, o montante e quais métodos serão utili- zados para arrecadá-lo. A seguir há uma grade simplificada contendo alguns exemplos específicos. CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 49 IDENTIFICANDO OPÇÕES Na tabela a seguir, faça uma relação das seis maiores atividades ou fontes de captação de recursos que você conhece no Brasil. Também anote ao lado quais organizações conseguem captar esses recursos e a quantia aproximada que você acha que elas captam. Por último, numere-as de 1 a 10, onde 1 significa o tipo de programa de captação de recursos que você acha mais viável para sua organização. Ao monitorar as melhores práticas de captação de recursos de outras organizações da sua área você poderá garantir que o trabalho de sua entidade esteja corretamente focalizado. As principais atividades de captação de recursos no Brasil hoje Classificação Atividade ou fonte de Entidade(s) sem fins Valor $ captação de recursos lucrativo envolvida(s) captado 4.4 O plano Um plano sólido é uma ferramenta essencial para o captador de re- cursos. Um plano de captação de recursos determina para onde o capta- dor deve seguir e a estrada que vai tomar. O plano deve partir da missão da organização. Ela é o norte que guiará a caminhada pela estrada. ! Outra referência é o planejamento estratégico da organização, que orienta o estabelecimento da meta anual da captação de recursos. Uma visão geral do setor de captação de recursos deve constar do pla- nejamento estratégico. Por exemplo: a necessidade de se captar recur- sos para uso imediato comparada à necessidade de investir visando re- torno a médio e longo prazo; a necessidade de conseguir uma diversi- dade de fontes de recursos, em vez de captar, por exemplo, 90% da re- ceita a partir de eventos especiais ou de fundações. O plano de captação de recursos deve identificar cada componente de apoio e como eles serão abordados. Alguns elementos de um plano de captação de recursos seriam: 1. A missão da organização 2. Os objetivos estratégicos da organização 3. Os objetivos estratégicos de captação de recursos da organização 4. Um resumo da meta de captação de recursos, distinguindo-se en- tre receitas, despesas e resultado líquido 5. O detalhamento da meta, os custos e o resultado líquido para ca- da área de captação de recursos 6. As implicações do plano de captação de recursos para: a. Outros setores ou funcionários dentro da organização, in- cluindo atividades de relações públicas b. A diretoria e captadores voluntários c. O número de funcionários d. Gastos de capital 7. O orçamento detalhado para as atividades de captação de re- cursos A análise “FOFA” Uma análise “FOFA” padrão pode ajudar a esclarecer o contexto de captação de recursos para qualquer entidade sem fins lucrativos. En- quanto dois dos elementos do processo – uma análise de Fortalezas e Fragilidades internas – dizem respeito a questões específicas de cada organização, os outros dois – Oportunidades e Ameaças – avaliam as forças existentes no ambiente externo capazes de afetarem uma varie- dade de grupos diferentes. No exercício a seguir, a proposta é examinar o ambiente em que as entidades sem fins lucrativos são obrigadas a trabalharem no Brasil. ■ Há forças sociais ou culturais no Brasil que representam uma ameaça às organizações que desenvolvem um trabalho de transfor- mação social? ■ Há forças que podem ser vistas como oportunidades para a gera- ção de recursos ou ampliação da captação de recursos? 52 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA POR QUE É IMPORTANTE PLANEJAR ■ assegura que os projetos da orga- nização atendam às mudanças das necessidades da comunidade bene- ficiária ■ antecipa mudanças financeiras ou de captação ■ estabelece um processo para ope- rações em andamento ■ permite que a diretoria e a equipe tomem decisões de maneira pró- ativa ao invés de reativa ■ ajuda a diretoria, comitês e equi- pe a desenvolver uma compreensão consistente de seus papéis e do ob- jetivo da organização ■ estabelece o quadro limite de re- lacionamentos com o governo e com outras agências ■ permite que a comunidade com- preenda o trabalho desenvolvido pela organização ■ cria uma base para avaliações fu- turas Perguntas parecidas também precisam ser feitas a respeito das leis e regras que regem as organizações sem fins lucrativos no Brasil. ■ Qual é o grau de enraizamento do espírito do voluntariado no país? ■ A legislação fiscal incentiva doações? No Canadá, por exemplo, a legislação criou uma grande oportunidade para as entidades sem fins lucrativos explorarem o jogo como fonte de renda sem ter de enfrentar a concorrência do setor privado. ■ A mídia brasileira ajuda? Poderia fazer mais? Há outros grupos ou outras forças com as quais a organização poderia se alinhar a fim de promover mais apoio para organizações sem fins lucrativos como a sua? ■ De que forma as leis e as regras apresentam oportunidades para a ampliação das atividades de captação de recursos? CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 53 Oportunidades Ameaças Liste e depois tente clarificar as oportunidades e ameaças chaves enfrentadas por grupos sem fins lucrativos que trabalham no Brasil. Faça uma lista de três “oportunidades” externas que sua organização deve levar em consideração no planejamento de captação de recursos. Em seguida, liste também três “ameaças” externas que sua organização deve reconhecer e em relação às quais deve pensar medidas ao fazer seu planejamento de captação de recursos. Desenvolvimento do plano Um plano de ação deve ser desenvolvido para cada objetivo estra- tégico definido para a captação de recursos. Para elaborá-lo, o capta- dor deve considerar os elementos trazidos pela análise FOFA e a grade de captação de recursos (ver item 4.3, página 47). Um plano específico de captação deverá conter os seguintes elementos: 1. Uma lista de ações necessárias para implementar o objetivo estra- tégico (no caso, a captação de recursos para um ou mais projetos) 2. Tempo em que será desenvolvida cada uma das ações 3. A indicação de responsáveis para cada ação e de outras pessoas envolvidas em desenvolvê-la 4. Apoio e recursos necessários (materiais, recursos financeiros, in- formações etc.) 5. Pontos de decisão no processo 6. Monitoramento e avaliação do objetivo estratégico ! 54 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA ANÁLISE FOFA: APONTANDO CAMINHOS “O CEDAP sempre captou recur- sos através de convênios com Agên- cias Internacionais e /ou governos (Ministério da Saúde/Prefeituras e, mais recentemente Caixa Econômi- ca Federal). Ao longo da história, fo- ram feitas algumas tentativas de realização de eventos, sem muito sucesso. No planejamento estratégico, sempre faltava alguma coisa. Havia o diagnóstico de que era necessário desenvolver outras formas de obter recursos mas as propostas não de- colavam. Existia um certo descon- forto, devido ao histórico da entida- de, que sempre trabalhou com re- cursos internacionais, em buscar recursos junto a outros parceiros. Após o curso compreendemos mais claramente que esta era uma ação legítima e que deveria ser de- senvolvida de forma profissional. Por isso no planejamento de 2002, usamos alguns instrumentos do curso. Ao fazermos a análise FOFA, percebemos que uma das fragilida- des era a dependência financeira de dois parceiros e que não estáva- mos divulgando nossas ações. Construímos um projeto de Comu- nicação Institucional que está sen- do implementado e elaboramos um plano político e financeiro”. Edith Aparecida Bortolozo Centro de Educação e Assessoria Popular, Campinas-SP Monitora- mento e avaliação A PARTIR DO MODELO ABAIXO, MONTE UM PLANO DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS PARA SUA ORGANIZAÇÃO Ação Período a ser desenvolvida / Pontos de decisão Responsável e equipe Recursos materiais e humanos necessários Depois de estabelecido o plano geral, é importante integrar as ações previstas para o cotidiano. No caso da captação de recursos, há muitas tarefas a serem realizadas e é fácil esquecer de alguma delas. Uma maneira de garantir que nada fique esquecido é montar um cro- nograma para a captação de recursos. Numa organização que está apenas iniciando suas atividades, é possível que o trabalho seja compartilhado por várias pessoas, contu- do a existência de um calendário claro de atividades ajudará na divi- são de tarefas. A seguir está um exemplo de um plano de trabalho que engloba as atividades principais da captação em uma organização: É preciso ser organizado O setor de captação de recursos precisa manter um arquivo exce- lente de dados financeiros e de dados sobre doadores, que esteja sem- pre atualizado, bem como um banco de dados capaz de produzir uma variedade de relatórios a respeito dos doadores e o histórico de suas doações. Além disso, os sistemas devem ser montados visando o lon- go prazo. Funcionários e voluntários chegam e vão embora, mas al- guns doadores continuam colaborando durante décadas ou até mes- mo durante a vida inteira. Por exemplo, um empresário que vem doando durante os últimos cinco anos pode estabelecer como priori- dade de sua empresa manter essa doação em todos os orçamentos dos anos seguintes. Essa relação pode durar anos e até décadas. Portanto, o arquivo desse doador precisa ser capaz de fornecer informações que abranjam um longo período. Nesse tempo, o doador terá tido contato – às vezes frente-a-frente – com diversos funcionários. Em momento algum ele deverá sentir que foi esquecido ou que se deu por garantida a sua doação. Gerenciamento de dados sobre captação de recursos À medida que o programa começa a crescer e o número de doado- res aumenta, a quantidade de informações a serem arquivadas au- mentará drasticamente. A vida do captador que possui um bom siste- ma de arquivamento de informações será facilitada porque poderá fa- zer avaliação a partir de diversas óticas, podendo economizar dinhei- ro e fazer os doadores passarem a patamares mais altos na pirâmide de captação de recursos. ! A partir dos registros existentes, deve ser possível saber como entrar em contato com o doador, quanto ele doou cada ano, data das doações e a forma como a pessoa prefere doar (cartão de crédito, cheque, por meio de mala-direta ou participação em eventos especiais). Um bom sistema facilita o registro da fórmula “VIC”: Vínculo com a organiza- ção, Interesse na mesma e Capacidade de doar. Além disso, pode-se re- gistrar a data de nascimento da pessoa e o número de vezes que ela tem sido contatada. Especialmente no caso de doadores individuais, as informações aci- ma podem ajudar a melhorar a maneira como se realizam as seguintes atividades: ■ Mala-direta O captador poderá classificar a base de doadores conforme o valor doado e definir quais atividades funcionam melhor. Pode ser que ele perceba que uma pessoa doou o mesmo valor em cada um dos últimos três anos. Um bom sistema de informações ajudará a ava- liar os resultados do programa de mala-direta de modo geral. ■ Correspondências a potenciais doadores Se o captador tem domínio das questões demográficas contidas em seu banco de dados, poderá utilizá-las para encontrar doadores em potencial com o perfil certo e assim obter um retorno melhor. É ne- CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 57 Sobre a pirâmide de captação de recursos, veja página 29. ANTES DE CRIAR UMA BASE DE DADOS Como as doações tendem a crescer, o ideal, quando se decide montar uma base de dados informatizada sobre os doadores (indivíduos ou instituições), é conversar com um programador sobre que tipos de re- latórios são mais freqüentes para a organização. Por exemplo: ■ doadores por estado, país, volume de recursos doados; ■ lista de e-mails ou telefones de contatos dos doadores; ■ nível educacional dos doadores; ■ data de aniversário dos doadores ■ lista de voluntários ■ forma e data do primeiro contato com a organização cessário manter atualizados dados sobre a profissão da pessoa, o bairro em que mora e seu sexo. ■ Doações grandes Ao acompanhar de perto a forma como as pessoas doam, será mais fácil determinar a quantidade de dinheiro que são capazes de doar. Também podem ser incluídos dados sobre as preferências dos doa- dores no que diz respeito ao tipo de informação prestada pela orga- nização. ■ Eventos especiais O captador pode contribuir para a fidelidade dos doadores, convi- dando-os para o evento especial que mais tem a ver com os interes- ses dos mesmos. À medida que conhecerem melhor a organização, os doadores terão mais disposição de fazer doações maiores e com mais freqüência. Os registros dos doadores podem ajudar a definir o custo da participação em eventos especiais e se está sendo cobra- do o preço certo por essa participação. ■ Telemarketing pode-se registrar se a pessoa gosta ou não de receber ligações e se aceita fazer doações por telefone. Os telefones que constam no seu banco de dados precisam sempre estar atualizados. Um programa de computador básico para contato e mesmo fichas tradicionais servem para manter atualizadas informações fundamen- tais sobre os doadores: nome, endereço, telefone, interesses etc. O pro- grama tem muitas vantagens em relação a fichas tradicionais: pode ser utilizado para classificar os dados e identificar pessoas com base em critérios diferentes. Também pode ser utilizado para imprimir etique- tas, correspondências e relatórios contendo informações não financei- ras para auxiliar na análise e planejamento. ! Já o acompanhamento do histórico de doação precisa de um pro- grama mais sofisticado. Um programa capaz de registrar as datas, os valores e os motivos de cada doação que a pessoa já fez, melhora a ca- pacidade do captador de observar tendências nas suas doações. Por sua vez, isso permite o desenvolvimento de estratégias de campanhas mais eficazes – centrando a atenção naquelas pessoas cujo histórico de doação aponta para interesse e capacidade maior de doação. 58 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA Você sabe que precisa ter um pro- duto mais sofisticado de captação de recursos para poder gerenciar o banco de dados que não pára de crescer. Faça uma relação de 10 re- cursos que você quer que o pacote a ser adquirido tenha. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 GERENCIANDO OS DADOS SOBRE CAPTAÇÃO DE RECURSOS Sugestão de questões a serem feitas para a seleção de programa de computador para captação de recursos Sim Não Preço do programa Existem taxas de licença? Qual é o custo? Custo de suporte por telefone? Disponibilidade de suporte? Dias da semana Horas Tem um número 0800? Atualização regular do programa? (novas versões disponibilizadas) De fácil uso? Treinamento Pela própria empresa in loco outro? Qualificações do instrutor: Captação de recursos? Banco de dados? Ambos? Processamento de compromisso ? (lembra as datas de doações) Relatórios-padrão? Relatórios/ buscas sob medida? Acompanhamento de doações in memoriam e agradecimentos? Geração de etiquetas? Recursos para acréscimo de anotações? Módulo de pagamento pré-autorizado? Processamento por lotes? Manual Impresso? On-line? Recursos de restrição de solicitação? (não pedir $ por determinado período) Versão de Windows disponível? Previsão de atualizações (upgrades)? Custo de atualizações Versão para um só usuário? Versão para uso em rede? Acesso rápido e fácil a dados? Personalização disponível? Custo Programa roda em hardware existente? Estabilidade da empresa? O programa foi projetado por uma só pessoa? O programa tem o aval de uma empresa? Custo de conversão de dados garantido? Você terá acesso fácil a um código de fonte? (fazer mudanças significativas no programa) É fácil converter para outro programa? É possível ter acesso direto ao programa de contabilidade? É possível ter acesso a outras listas? CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 59 Nome e versão do programa: Pessoa de contato: Tel: Fax: E-mail: Lista para verificação 8. Seu sistema de arquivamento e registro de dados é eficiente e atualizado? É preciso ter um programa capaz de manter os dados dos doado- res com muita precisão e rapidez; deve-se fazer uma cópia de segurança (back up) dos arquivos do computador no mínimo uma vez por semana; mais de uma pessoa deve conhecer e en- tender o banco de dados informatizado. 9. As atividades de captação de recursos da organização são pro- gramadas com antecedência—e executadas conforme programa- do? Para a captação de recursos ser bem sucedida é preciso planeja- mento meticuloso, paciência, perseverança, implementação no tempo previsto e o planejamento para o futuro. 10. A organização possui políticas e diretrizes com relação a questões éticas sobre a captação de recursos, de preferência por escrito, que são do conhecimento e entendidas pelas pessoas en- volvidas? Se a organização não se comporta eticamente, logo os doadores, ou o Ministério Público, exigirão que tenha um comportamento ético. ! 62 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA AVALIANDO A PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO O histórico da organização no que diz respeito à captação de recursos também deve ser avaliado critica- mente em relação aos seus pontos fortes e fracos. Ao desenvolver os planos de captação de recursos pa- ra o ano seguinte, algumas pergun- tas-chaves precisam ser respondi- das a respeito de toda e qualquer atividade de captação de recursos realizada pela organização no ano anterior: 1. Quanto dinheiro foi captado atra- vés da atividade? 2. Quanto custou para captar o di- nheiro? 3. Houve outros benefícios ou cus- tos, talvez difíceis de serem quanti- ficados, que deveriam ser levados em consideração ao avaliar o valor da atividade considerando os re- cursos captados? 4. A atividade pode ser repetida? Vale a pena repeti-la? 5. O que se pode aprender da expe- riência do ano passado que possibi- litará torná-la melhor este ano? capítulo cinco as estratégias de captação de recursos Após a preparação interna para a captação – que prevê a com- preensão da organização, sua missão e seus objetivos estratégicos; o envolvimento da liderança e dos funcionários; a identificação dos po- tenciais doadores e a elaboração de um plano de captação de recursos –, é hora de passar à ação. Como já foi dito anteriormente, o universo das fontes de recursos pode ser dividido basicamente entre institucio- nais e individuais. Cada um desses tipos de fonte exige uma estratégia diferente na captação de recursos, mas há também pontos em comum. Veja ao lado ! alguns passos relacionados à construção de uma base de doadores “pessoa física”, que também podem ser utilizadas ao con- tatar fundações e empresas, ao planejar eventos especiais, ou ao ven- der produtos ou serviços. 5.1 Fontes institucionais: a importância da proposta A proposta de financiamento é o elemento principal na busca pelos recursos das seguintes fontes institucionais: agências internacionais de financiamento, fundações ou instituições locais. ! A busca de financiamento junto a instituições do hemisfério norte é realmente a busca pelo “dinheiro organizado”. Mesmo as menores ONGs do norte, e sem dúvida os maiores financiadores internacionais, são bem organizados e esperam que suas parceiras do sul também o sejam. Ser organizado, e deixar isso transparecer começa com o pedi- do formal de financiamento. Elementos-chaves da proposta de financiamento Há quatro elementos básicos para uma proposta de financiamento bem elaborada. Um deles é a carta de encaminhamento. Os outros são: o sumário executivo, a própria proposta e os anexos essenciais. Carta de encaminhamento Seu propósito é apresentar formalmente a proposta e também aju- dar o financiador a entender a lógica da solicitação de financiamento. A carta deve repassar um forte entusiasmo em relação à proposta de projeto e sua capacidade de vir ao encontro da missão e interesses do financiador. A carta deve ser assinada pelo funcionário que ocupa o cargo mais importante na organização ou, no caso de não ter funcionários, pela pessoa voluntária que ocupa o cargo mais importante. A proposta de financiamento A seguir, apresentamos um formato básico para o planejamento e ela- boração de propostas de financiamento. Algumas agências financiadoras têm seu próprio formato ou diretrizes para a apresentação de propostas. Outras podem até ter um formulário próprio. Qualquer que seja o meio 64 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA AO INICIAR A CAPTAÇÃO ■ Concentre sua ação nas pessoas ou instituições mais propensas a atenderem um pedido de doação ■ Procure saber mais a respeito dos doadores em potencial ■ Antes de pedir a primeira doação, preste algumas informações a res- peito de sua organização e sua mis- são. Isso permite o estabelecimento de confiança. ■ Ao receber uma doação, envie uma carta de agradecimento prefe- rivelmente dentro de 24 horas ou dentro de 72 horas no máximo. Este é um passo importante no início da construção de relações com as pes- soas e organizações que estão doando pela primeira vez. ■ Valorize os doadores: isso pode ser feito de diversas maneiras, co- mo um destaque no boletim infor- mativo, um certificado de gratidão ou um convite para uma recepção ou eventos da organização. ■ Mantenha os doadores informa- dos a respeito do trabalho realizado e como seu dinheiro está sendo uti- lizado, por meio do envio de um bo- letim informativo ou relatórios pe- riódicos. ■ Solicite aos doadores, com fre- qüência e de diversas maneiras, que façam mais doações. Com base em cada resposta, aprende-se o que agrada cada doador e também sua capacidade de doar. ■ Mantenha arquivos meticulosos. Cada um desses passos resultou em uma resposta (ou não) dos doa- dores, e por meio deles já se apreendeu muito a seu respeito. Seus arquivos precisam ser manti- dos meticulosamente para que se possa ter facilidade de acesso às in- formações e classificá-las de diver- sas maneiras. projeto para poder comparar eventuais mudanças que possam ocorrer como resultado do mesmo. ■ Continuidade do financiamento Nenhuma agência financiadora quer apadrinhar uma organi- zação. As fontes de financiamento querem saber como o pro- grama continuará a funcionar depois de terminado seu apoio. Aqui, o captador deve demonstrar como isso será possível. Se, ao elaborar esta seção da proposta, fica claro que o financia- mento futuro não é garantido, pode-se reavaliar até que ponto é prudente ir adiante com o projeto. ■ Orçamento Diferentes fontes de financiamento têm exigências diversas em relação à apresentação do orçamento. Contudo, de modo geral, o orçamento deve estar dividido em três seções: a. Despesas com recursos humanos b. Custos diretos (exceto recursos humanos) c. Custos indiretos Na rubrica de recursos humanos devem constar salários, be- nefícios extras e consultoria ou serviços de terceiros. Custos diretos (exceto recursos humanos) incluem itens co- mo despesas com espaço físico, aluguel, arrendamento ou com- pra de equipamentos, suprimentos, viagens e outras despesas incorridas especificamente na execução do programa. Custos indiretos incluem as despesas de uma instituição que não são facilmente identificáveis com um determinado projeto ou atividade, mas que são necessárias para o funcionamento geral da instituição e a execução de seus programas. Podem in- cluir salários de pessoal administrativo, material de expediente, telefone etc. Certifique-se de que o orçamento inclua contrapartida, em espécie e em dinheiro, necessária para a manutenção. ■ Anexos Os documentos a serem anexados variam de acordo com ca- da proposta. Em geral, alguns dos seguintes documentos são anexados a propostas: a. demonstrações financeiras auditadas b. documentação que comprova o registro legal da organização (estatuto, ata de fundação etc.) c. relação dos membros da diretoria d. um organograma que indique os cargos de chefia e como se reportam e. orçamento da organização para o exercício atual f. uma descrição dos programas-chaves g. cartas de apoio ou recomendação h. currículos resumidos de funcionários-chaves i. termos de referência para os integrantes-chaves do projeto CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 67 Após a aceitação da proposta ■ Agradecer é essencial e sempre bem-visto. Da mesma forma, as agências gostam de ser atualizadas regularmente com relató- rios, recortes de jornais, publicações acadêmicas e outras for- mas de publicidade relativas ao projeto. ■ Apresente oportunamente os relatórios obrigatórios, num for- mato aceitável. ■ Convide os funcionários da agência financiadora a conhecer o projeto ou se disponha a apresentar os resultados parciais ou finais numa reunião do conselho diretor da agência, quando apropriado. ■ Dê crédito para o financiamento recebido da agência, após consulta com seus funcionários quanto à redação, logo, arte etc. ■ Emita prontamente recibos oficiais (agências de financiamen- to têm auditores que exigem prova de pagamento) Se a proposta for rejeitada Em geral, são poucas as propostas de financiamento que recebem recursos das fundações, mesmo que a organização tenha feito tudo da maneira correta, isto é, que tenha exposto a necessidade de maneira convincente e que o formato da proposta seja excelente. A rejeição é bastante provável porque não há recursos suficientes para todos os projetos que existem e o doador é obrigado a fazer escolhas frente a um amplo leque de projetos importantes a financiar. É sempre bom lembrar que não é o captador de recursos ou sua organização que es- tão sendo rejeitados. Se a sua proposta for rejeitada é aconselhável revisá-la, levando em consideração que a maioria das agências de financiamento acreditam numa filosofia de “filantropia produtiva” e não de simples caridade; o projeto precisa demonstrar mais do que a mera necessidade. Em alguns casos é apropriado entrar em contato com a pessoa res- ponsável por doações depois de uma resposta negativa, mas com dis- crição e sempre com vistas ao esclarecimento dos pontos fracos da proposta, ou problemas que possam ter aparecido na interpretação dos interesses da agência. Fazer outros contatos adicionais e amigáveis pode ser muito produ- tivo pois pode deixar claro que a agência tem interesse no trabalho da organização, mas simplesmente não dispunha dos recursos na hora que foram solicitados. O captador deve desenvolver relações com essa agência e as outras que são promissoras para seu trabalho, ficando em contato e mantendo-as informadas do andamento dos projetos desen- volvidos. Tanto a sua organização quanto as agências vão atuar por muito tempo ainda, o que dá chances para futuros financiamentos. 68 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA Sugestões para aprimorar a proposta de financiamento CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 69 1. Seja criativo e positivo; expresse suas idéias com cla- reza. 2. Seja realista: não prometa que haverá mudanças gi- gantescas como resultado de seus esforços. Basta con- seguir uma mudança real em determinada comunida- de ou população-alvo. 3. Baseie-se em fatos específicos; não generalize ou use termos apelativos. É preciso poder comprovar todas as afirmações feitas na proposta. Qualquer afirmação que não possa ser comprovada não deve constar da proposta. 4. Seja claro sobre como o projeto vai atender às neces- sidades identificadas. Não dê a entender que o dinhei- ro por si só vai resolver o problema. 5. Utilize termos que possam ser entendidos por lei- gos; não utilize abreviações, siglas ou jargões. Peça pa- ra alguém fazer a revisão da proposta antes de enca- minhá-la. 6. Mostre sua credibilidade. Dê exemplos da capacida- de que sua organização tem para realizar o programa, a sua experiência acumulada nesta área, e forneça de- talhes de quem fará o quê. Se a organização está em- barcando em algo novo ou numa área em que não tem experiência, dê argumentos para convencer o financia- dor de que o projeto terá êxito. Forneça provas de ava- liações de trabalhos já realizados pela organização e não afirmações generalizadas. 7. Demonstre que a organização conhece bem sua área de atuação e as outras iniciativas que estão ocorrendo. Não afirme que o projeto é inédito, a não ser que real- mente o seja. 8. No caso de determinado financiador indicar que prefere projetos com prazos fixos, apresente uma pro- posta específica. Em alguns casos pode ser apropriado apresentar uma “lista de necessidades”, mas em ou- tros isso pode significar pedir para o financiador de- terminar as prioridades da sua organização. Não apre- sente resmas de papel propondo que a agência “finan- cie a parte que mais interessa”. 9. Mostre para o financiador que você andou pesqui- sando. Não se deve simplesmente enviar a mesma soli- citação de financiamento para várias agências. Sua so- licitação deve atender os interesses e áreas de atuação específicos da fundação, ONG ou outra agência finan- ciadora. Peça apoio para aquilo que você sabe que a agência financia. 10. A pessoa que responde pela organização, normal- mente o diretor executivo ou o presidente do conselho diretor, deve aprovar e coordenar a elaboração de pro- postas; não permita que outros funcionários ou volun- tários apresentem projetos em nome próprio. 11. O orçamento reflete o planejamento envolvido na elaboração da proposta; portanto, o orçamento deve ser detalhado e não deve esconder nada. Os valores de- vem ser passíveis de comprovação e ser compreensí- veis. Quase sempre é necessário apresentar as de- monstrações financeiras da organização. 12. Algumas agências financiadoras pedem uma solici- tação inicial, enquanto outras apenas querem receber a proposta final. Verifique a exigência das agências a esse respeito. 13. Apresentar a proposta já encadernada é contrapro- ducente, já que a agência financiadora pode querer ti- rar fotocópias. Propostas encadernadas utilizando ma- teriais caros também podem parecer extravagantes. 14. O melhor divulgador do projeto da organização é a pessoa mais envolvida com o mesmo. Essa pessoa de- ve participar ativamente da elaboração da proposta. 15. Planeje com antecedência; conheça o ciclo de finan- ciamento da agência. 16. Comprove apoio futuro ou uma avaliação realista de recursos a serem captados no futuro. Afirmações vagas do tipo “buscará o apoio de empresas” não com- provam as perspectivas futuras. 17. Inclua os meios de avaliação, o cumprimento das metas e a metodologia seguida. 18. Respeite o financiador e a si mesmo. Não se humi- lhe. Não diga “se a sua agência não nos financiar, dei- xaremos de existir” visto que isso implica que o finan- ciador é responsável pelas ações da organização, e pressupõe que o financiador se interessa mais pela si- tuação financeira da organização do que pelas pessoas que seus programa pretendem atender. As seguintes sugestões são úteis para quem busca o apoio de agências financiadoras do hemisfério norte ou instituições locais A pesquisa junto às empresas Antes de iniciar a pesquisa de empresas que sejam potenciais doa- doras, a organização precisa saber quais são suas prioridades. O capta- dor de recursos precisa ter uma relação dos projetos atualmente em andamento bem como projetos futuros. Após ter definido as necessi- dades atuais e de longo prazo, ele estará preparado para começar um levantamento mais aprofundado sobre a(s) empresa(s) com perfil mais adequado à missão da organização. As seguintes questões o ajudarão nessa tarefa: Como funciona o programa de doações da empresa ? É importante que o captador saiba como é a relação entre a empresa e as organizações sem fins lucrativos que ela apóia. Algumas empresas têm políticas formais de investimento social e aceitam propostas de projetos. Já no caso das pequenas e médias empresas, é mais provável que façam doações menores de $100 a $1.000. No caso de uma contri- buição menor, o pedido pode ser feito pessoalmente, mas se o pedido for de um valor alto uma proposta mais formal será necessária. Os recursos disponíveis podem ser encontrados não somente na área de Marketing, como também nas áreas de Relações Externas, Re- lações Institucionais, Comunicação e Recursos Humanos. A empresa tem condições de fazer uma contribuição no valor solicitado? A empresa teve bons resultados no ano passado? E no ano retrasa- do? É possível calcular a receita líquida da empresa? Pesquisas têm de- monstrado que à medida que a receita líquida aumenta, as doações a organizações sem fins lucrativos também aumentam. Informações fi- nanceiras são publicadas nos relatórios anuais de empresas públicas. Informações sobre empresas privadas são mais difíceis de obter. Algu- mas informações podem ser encontradas no caderno de indústria e co- mércio do jornal local. Alguns jornais publicam cadernos especiais so- bre as 100 empresas de maior destaque e isto pode ser uma fonte inte- ressante de material de apoio sobre empresas locais. O que você sabe a respeito das doações que a empresa fez no passado? A empresa fez contribuições a organizações sem fins lucrativos no ano passado? E no ano retrasado? Quais entidades a empresa já finan- ciou? Quanto doou? Qual foi o valor médio? Essas informações são im- portantes para determinar o grau de apoio a buscar. A alternativa a colher informações diretamente das empresas é fa- zer um levantamento através dos relatórios das próprias organizações comunitárias. Muitas organizações publicam os nomes das pessoas e das empresas das quais recebem doações. Podem ser examinadas pu- blicações como as programações de orquestras, balé e ópera, informa- tivos publicados por museus e hospitais locais. O captador também deve estar sempre atento para publicidade sobre doações por empre- sas e/ou patrocínio a fim de ter uma idéia dos tipos de empresas que doam, quanto doam e a quem, assim como para os nomes de pessoas que fazem doações grandes. Muitas delas são presidentes ou diretores 72 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA de empresas locais e exercem uma influência considerável sobre os programas de doação de suas empresas. O fato de contribuir vai tornar a empresa mais conhecida na comunidade? Esta é uma das razões mais comuns para as empresas fazerem doa- ções. No caso das grandes empresas, pesquisas demonstram que os presidentes têm um forte compromisso com os programas de doação de suas empresas, baseado no seu próprio conceito pessoal de ética, vontade de manter as tradições da empresa e foco nas necessidades da comunidade. Quem toma as decisões sobre doações? O presidente tem a maior influência com relação a decisões rela- cionadas a contribuições. No caso de empresas grandes, com progra- mas de doação altamente organizados, o presidente geralmente tem in- teresse nas políticas de doação e no rumo do programa, mesmo que não esteja envolvido diretamente no processo de tomada de decisão. É preciso identificar os atores chaves nas empresas das quais se preten- de solicitar doações. No caso das empresas menores, o presidente é quem toma as deci- sões, incluindo o estabelecimento do orçamento global para doações, a identificação de beneficiários e a determinação do tamanho de cada doação. Há três fatores que podem influenciar o presidente de uma empresa pequena a autorizar uma doação: ■ solicitação de um amigo ou colega ■ experiência e/ou familiaridade com a organização que está fa- zendo a solicitação ■ doação anterior realizada pela empresa à organização que está fazendo a solicitação. Assim, ao solicitar doações de empresas de porte menor, é preciso perguntar: Quem é o presidente? Quais são seus interesses? Quais dos conselheiros ou funcionários da sua organização conhecem o presiden- te da empresa? A tentativa de conseguir o apoio de empresas terá êxito se o levan- tamento for bem feito e se o captador apresentar a cada empresa doa- dora em potencial uma solicitação clara e inteligente. Ele deve ser es- pecífico sobre o que se quer e o porquê e a solicitação deve estar de acordo com as diretrizes e/ou interesses da empresa escolhida. ! 5.3 Fontes individuais Qualquer organização sem fins lucrativos que precisa arrecadar re- cursos deveria incluir as doações de indivíduos em seu plano de capta- ção: no Canadá, 88% da população com idade superior a 15 anos doam recursos para organizações. Desse total, 78% doam dinheiro, CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 73 Cite as fontes de informação que você pode utilizar para pesquisar empresas no Brasil / em sua região. 74 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 36% apóiam organizações sem fins lucrativos com depósito de troco em coletores silenciosos, 63% doam roupas ou itens domésticos e 52%, alimentos. ! No Brasil ainda há espaço para crescer: apesar da falta de dados mais exatos, sabe-se que 50% da população doam algum tipo de recur- so (dinheiro ou bens), dos quais 21% doaram uma quantia equivalente a R$ 1,7 bilhões6. Já no Canadá, as doações individuais foram respon- sáveis por um total de $ 4,44 bilhões de dólares em doações7. A pirâmide de doações é o modelo para o plano de captação de re- cursos junto aos indivíduos. Este precisa ser montado de baixo para ci- ma, ou seja, precisa ter uma base forte e segura para depois se concen- trar nos demais níveis da pirâmide. Por exemplo, o número de doado- res que contribuem de maneira planejada a uma organização é muito menor que o número de indivíduos que respondem a campanhas de mala direta. À medida que se sobe pela pirâmide, o custo-benefício das doações aumenta cada vez mais. Ou seja, à medida que se sobe pe- la pirâmide, o custo da arrecadação de cada real fica menor. Portanto, a melhor estratégia para um programa de captação de recursos é in- centivar os doadores a alcançarem patamares mais altos na pirâmide. Sobre coletores silenciosos, ver item específico na página 100. Doações Planejadas Doações Grandes Doações Programadas Primeira Doação Primeiro Contato Os níveis inferiores da pirâmide envolvem métodos de captação de recursos de massa, tais como mala direta, telemarketing, propagan- da etc. A informática permite alcançar centenas, milhares ou até mi- lhões de potenciais doadores e doadoras a cada ano. O custo-benefício das técnicas de massa se encontra no recebimento de doações relativa- mente pequenas de um grande número de pessoas. É preciso ter a ca- pacidade de lidar eficientemente com números grandes de pessoas pa- ra que a base da pirâmide funcione bem. Já os níveis superiores da pirâmide envolvem métodos de capta- ção de recursos mais personalizados tais como cartas, telefonemas e visitas individuais. Estas técnicas mais intensivas, que envolvem um investimento muito maior por doador, podem ser justificadas pelo re- cebimento de doações maiores de números relativamente pequenos de pessoas. O computador permanece importante, mas neste caso é o to- que pessoal que conta. Fundamental também nesse nível é a realiza- ção do pedido frente-a-frente. 6. LANDIM, Leilah e SCALON, Maria Celi. Doações e trabalho voluntário no Brasil. 7. O dado se refere ao período compreendido entre 1º de novembro de 1996 e 31 de outubro de 1997 e estão disponíveis na publicação Caring Canadians, Involved Canadianas: Higlights from the 1997 National Survey of Giving Volunteering and Participating ■ Malas diretas para doadores existentes A informática permite que organizações sem fins lucrativos possam maximizar suas receitas a partir do banco de dados de doadores já existentes. Hoje em dia, é possível classificar o ar- quivo de doadores de acordo com o valor da doação (o valor da última doação feita pelo doador) e também de acordo com a da- ta da doação mais recente e, a partir dessas informações, definir um tratamento apropriado para cada categoria de doadores. É mais provável que o doador que colaborou recentemente faça outra doação. Da mesma forma, é mais provável que um doador de um valor grande já tenha feito uma doação grande. É impor- tante lembrar que cerca de 80% da receita do banco de dados de doadores provêm de apenas 20% dos doadores. As despesas com malas direta de doadores existentes não po- dem ser maiores que o retorno obtido. Em média, o retorno bru- to sobre cada $1,00 investido pode chegar a $ 3,00. Uma outra maneira de avaliar o retorno é pela taxa de resposta. De 10 a 12% devem responder a uma correspondência da organização. ■ Malas diretas de doadores em potencial Este tipo de mala direta tem características especiais e não gera um retorno imediato. Ao contrário, a expectativa é que a organização perca dinheiro ou, na melhor das hipóteses, cubra os custos. É difícil para muitas diretorias entenderem isso. “Por que o departamento de captação de recursos faria uma ativida- de que perde dinheiro?” É importante reverter esta pergunta, questionando: “quanto deveríamos gastar para conseguir um doador novo?” A pergunta pode ser aprofundada atribuindo va- lores reais: “Pagaríamos $20 para conseguir um doador que nos dará $200 nos próximos quatro anos?” ■ Invista na obtenção de doadores Um conceito de grande importância é a “vida útil” de um doa- dor. O doador não apoiará a organização para sempre, então é preciso ter uma estratégia para substitui-lo quando ele deixar de apoiar. Suponha-se que em média o doador apóie durante quatro anos. Isso significa que a organização perde 25% de sua base de doadores a cada ano. Se a base fosse de 1.000 doadores, a perda seria de 250 por ano. Assim, seria necessário atrair 250 doadores novos a cada ano só para manter a situação atual e mais de 250 se a estratégia pretendesse aumentar a base de doadores. É por esta razão que a mala direta para doadores em poten- cial é tão importante. Além de malas diretas junto a doadores existentes visando atrair a continuidade das doações dos 1.000 doadores, a organização deveria ter um programa de mala direta junto a doadores em potencial visando manter e até aumentar a base de doadores. É importante ter em mente a idéia de que é preciso investir dinheiro para conquistar um doador novo. Este ponto de vista ajudará o presidente e o conselho diretor a enten- derem seu plano de captação de recursos. CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 77 78 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA ■ Taxa de resposta a malas diretas de doadores em potencial O uso de malas diretas requer análise detalhada para que a receita seja maximizada. Na América do Norte a taxa de resposta a malas diretas de doadores em potencial é baixa – cerca de 1%. Ou seja, de cada 5.000 cartas enviadas, pode-se esperar apenas 50 doações. Conquistar doadores, a fim de manter ou aumentar a base de doadores, envolve malas diretas muito grandes. As organizações sem fins lucrativos na América do Norte conseguem vários nomes através da comercialização e locação de listas. Existe uma indústria de comercialização e locação de malas diretas que apóia tanto o setor sem fins lucrativos quanto a área de marketing direto na América do Norte. Alguns cálculos básicos que devem ser feitos Custo e retorno Taxa de respostas a malas diretas ■ Vantagens não-monetárias A mala direta oferece algumas vantagens que não são rela- cionadas ao dinheiro, por exemplo, a sensibilização e publicida- de a respeito da causa promovida pela organização. Ela também pode ajudar a envolver mais pessoas, incentivando-as a partici- par de eventos, escrever para políticos, ou envolver os amigos também. ■ Componentes de uma mala direta Aqui vão algumas considerações que devem ser lembradas ao utilizar malas diretas para atrair doadores novos: O envelope normalmente é de tamanho ofício (33 x 11.5) com janela transparente, com capacidade para tudo que se deseja mandar. A maioria das correspondências destinadas a doadores em potencial acaba na lixeira sem sequer ser aber- ta. O envelope deve estimular o destinatário a abri-lo. Para Custo de uma mala direta para doadores em potencial: $150 Nº de doações: 10 Custo médio da obtenção de um doador: $15 Retorno anual de malas diretas de doadores existentes: $3.500 Nº de doações: 100 Nº de doadores ativos durante o ano: 65 Valor médio da doação: $35 Freqüência média de doação: 1,5 vez/ano Nº de cartas enviadas: 1.000 Nº de doações: 100 Receita bruta: $3.223 Valor médio das doações: $32,23 Taxa de resposta (doações/cartas): 10% CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 79 atingir esse objetivo, podem ser utilizadas várias estratégias: envelopes de cores e formatos diferentes, com mensagens de pessoas famosas etc. A carta deve ter uma aparência limpa, bastante espaça- da, para que possa ser lida rapidamente. Deve ter frases cur- tas, cuja redação transmita a sensação de uma conversa. Uma vez que se conhece melhor o perfil dos doadores, é pos- sível determinar a idade média dos mesmos e assim redigir a carta para essa faixa etária. Tome cuidado para não utilizar jargões que apenas profissionais da área vão entender. A inclusão dos seguintes elementos representa uma fór- mula simples para a composição de uma carta de mala direta bem feita: ■ apele para as emoções do leitor com uma história humana, que chame a atenção ■ fale para o leitor qual é o problema ■ informe o leitor o que sua organização propõe fazer em re- lação ao problema ■ demonstre como sua organização é qualificada para lidar com o problema ■ peça a contribuição do leitor e explique como contribuir As pesquisas têm demonstrado que as pessoas lêem ape- nas a saudação, o primeiro e último parágrafos e o pós-escri- to (P.S.) Normalmente, dobra-se a carta de modo que a sau- dação e os primeiros parágrafos chamem a atenção imediata- mente. Isso precisa acontecer dentro de três segundos, caso contrário já se perdeu o doador em potencial. A carta pode ser endereçada diretamente ao destinatário (no caso de uma mala direta de doadores já existentes) ou “Prezado Amigo” no caso de malas diretas para doadores em potencial (neste caso, pode-se economizar dinheiro também). Com o avanço da tecnologia da informática, está ficando ca- da vez mais fácil preparar malas diretas de tamanho modesto no próprio escritório da organização. Uma carta-resposta incentiva o doador em potencial a fazer uma doação a partir da apresentação de várias opções. O nome e endereço do doador em potencial pode já estar im- presso na carta-resposta, ou pode haver instruções solicitan- do o preenchimento destes dados. A carta-resposta pode ser útil mais tarde, quando se faz a avaliação, já que ajuda a identificar a mala direta que incentivou a doação. O envelope para resposta é normalmente um pouco menor que o envelope utilizado para a mala direta e, portan- to, cabe dentro do mesmo. Nele consta o endereço da organi- zação e normalmente a postagem é pré-paga. Facilitar assim a vida do doador significa que um número maior de doações será enviado para a organização. Um folheto, fotografia ou outro item interessante sobre o trabalho realizado pela organização pode acompanhar a 82 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA O telemarketing tende a não funcionar bem na busca de po- tenciais doadores ou para solicitar doações de pessoas que não gostam que se faça este tipo de contato por telefone (pessoas mais idosas) ou em casos em que uma mala direta funcionaria igualmente bem e seria mais barata. ■ Telemarketing sofisticado O telemarketing atingiu um nível muito sofisticado na Amé- rica do Norte, com empresas que visam lucros prestando seus serviços a organizações sem fins lucrativos, com operadores profissionais que vendem uma grande variedade de produtos e serviços por telefone. Algumas dessas empresas são estritamen- te comerciais, enquanto outras incluem em suas atividades a captação de recursos para finalidades que não visam lucro. Al- gumas das empresas são muito boas. Os operadores de telemarketing contam com o apoio de ban- cos de computadores que discam automaticamente o número do telefone, de modo que a próxima ligação já está na tela quando o operador está concluindo a chamada anterior. As ligações são feitas a partir de um texto aprovado pelo cliente (a organização sem fins lucrativos). Mesmo diante de sistemas de correio de voz, secretárias eletrônicas e identificadores de chamadas, estas empresas conseguem falar com 80% das pessoas na lista que a sua organização fornece. O telemarketing com este grau de sofisticação funciona me- lhor quando os operadores podem receber as doações imediata- mente por meio de cartão de crédito. Em algumas comunida- des, contudo, utilizam-se motoristas voluntários para ir até a re- sidência do doador e apanhar a doação na hora. O telefone ce- lular tem facilitado em muito a coordenação desta forma de atuação. ■ Telemarketing básico O telemarketing também pode funcionar de maneira menos sofisticada. Por exemplo, cada membro da diretoria pode esco- lher cinco dos melhores doadores e ligar para agradecer pelo apoio recebido. Utilizando uma combinação de carta e telefone- mas, alguns voluntários podem ligar para dar seguimento a uma carta de solicitação de doação, o que pode aumentar a efetivida- de da captação. Por último, toda a análise adotada em relação à mala direta também pode ser aplicada ao telemarketing. A mala direta e o telemarketing são fundamentais para qualquer operação profis- sional de captação de recursos na América do Norte. Embora muitas organizações sem fins lucrativos no Brasil ainda não te- nham alcançado esse nível, mesmo assim pode-se manter os princípios em mente realizando essas atividades de uma forma mais simples. ! TELEMARKETING COMO MEIO DE INFORMAÇÃO “Em um determinado momento do desenvolvimento do nosso pla- no de mobilização de recursos, ana- lisamos que estávamos perdendo associados, apesar de informar se- manalmente, via boletim eletrôni- co, as nossas ações. Decidimos criar então a ‘Semana da Boa Notícia’: mensalmente, na semana de paga- mento das mensalidades, comuni- camos por telefone uma ação de sucesso que realizamos no cumpri- mento de nossa missão. Saber o que a organização vem fazendo e os resultados desse trabalho esti- mula a pessoa a continuar contri- buindo e é também uma forma de prestação de contas dos recursos recebidos”. Emílio Carlos Morais Martos Associação Comunidade de Mãos Dadas, Santos-SP CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 83 Doações grandes A mala direta e o telemarketing são métodos concentrados em números relativamente grande de doadores que fazem doações rela- tivamente pequenas. Em um nível mais alto da pirâmide das doa- ções, os resultados obtidos são vistos a partir do desenvolvimento de uma relação muito mais pessoal com alguns doadores especiais, que têm a capacidade de apoiar a causa de maneira muito generosa. A frase “pessoas doam para pessoas com causas” nunca teve mais significado do que no processo de obtenção de grandes doações de pessoas físicas. Na maioria dos casos, a relação entre o doador em potencial e a(s) pessoa(s) que solicita(m) em nome da organização é o suficiente para garantir a doação. A pessoa que solicita trata com respeito o doador, demonstrando total in- tegridade, e apresenta o trabalho da organização com realismo e paixão. Por sua vez, o doador de valores grandes confia nos re- Sugestões de roteiros de conversas telefônicas Roteiro para agradecimento de doação recebida Organização: Bom dia, meu nome é (nome). Estou ligando da (organização) e eu quero agradecer por seu apoio generoso. Estou vendo que você vem nos apoiando pelos últimos (ano, três anos etc.) e queremos que você saiba que o apoio de pessoas como você é muito importante para nós. Organização: Você poderia me dizer como você se interessou por nossa organização? Resposta: (Em seguida, poderia haver uma breve conversa sobre o compro- misso do doador para com a organização e a missão da mesma.) Organização: Então, foi um prazer ter a oportunidade de conversar com você e dizer mais uma vez o quanto ajuda o apoio de pessoas como você. Obrigado novamente. Roteiro de conversa para adesão de novos doadores Organização: Bom dia, meu nome é (nome). Estou ligando de (organização) e quero agradecer por ter participado de (evento) no sábado passado. Espero que você tenha gostado. Resposta: (Pausa, espere a resposta, pode haver uma breve conversa sobre o evento.) Organização: Você conhece nossa organização e o nosso trabalho? Resposta: (Pode haver outra conversa.) Organização: Seria um prazer muito grande acrescentar seu nome à nossa mala direta se você estiver interessado. Resposta: (Pausa, espere a resposta) Organização: (conclua a conversa conforme a resposta, agradecendo mais uma vez, confirmando o endereço para envio de mala direta, boletim informativo ou um folheto institucional, ou para escrever solicitando apoio financeiro). EXAMINANDO NOSSOS SENTIMENTOS A RESPEITO DE DINHEIRO Faça uma relação de todas as ex- pressões que têm a ver com dinhei- ro e de todas as atitudes que seus pais lhe repassaram a respeito de dinheiro. Em seguida, examine as expressões para ver quantas delas têm a ver com privacidade e poder. 84 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA presentantes da organização e acredita que sua doação será bem aplicada e ajudará a tornar o mundo um lugar melhor. A captação de grandes doações passou a ser um dos métodos mais importantes de captação de recursos na América do Norte. Esse tipo de captação pode ser utilizada mesmo se a organização não tem nenhum doador regular. Mas para isso, é preciso que o captador faça um contato pessoal com o doador e que não tenha medo de expor as necessidades da organização e solicitar recur- sos para o desenvolvimento do trabalho. ■ Cultura em relação ao dinheiro Um dos primeiros passos para construir a base de doadores regulares de grandes valores é superar o medo de pedir. Mesmo os captadores de recursos mais experientes às vezes sentem me- do ou ansiedade antes de solicitar uma doação. Não é de se ad- mirar que colegas e membros da diretoria adiem essa tarefa por medo de rejeição. É importante refletir sobre as origens desses medos e aprender a fazer ‘o pedido’. É uma das habilidades mais importantes que um captador profissional de recursos pre- cisa possuir. O captador deve lembrar-se sempre que tem o di- reito de solicitar recursos, e o doador em potencial tem o direito de aceitar ou recusar o pedido. Todas as culturas têm seus tabus. É importante compreender como sua cultura vê a questão de dinheiro. As pessoas não nas- cem com medo do dinheiro: as ansiedades que temos a esse res- peito nos foram ensinadas quando éramos crianças. A melhor maneira de afastar o medo é encará-lo e enfrentá-lo. Refletir so- bre os motivos pelos quais se doa, ou não, dinheiro a organiza- ções sem fins lucrativos também ajuda a compreender o que in- centiva as pessoas a doarem. ! ■ Definição de uma doação grande Cada organização sem fins lucrativos tem sua própria defini- ção do que é uma doação grande. Uma organização comunitária de porte pequeno pode considerar $500 como o ponto de parti- da, enquanto para uma grande universidade o valor desejado pode ser $50.000. Se bem que alguns dos seus grandes doadores doem um valor mais significativo apenas algumas poucas vezes, outros, quando acompanhados e incentivados de maneira contí- nua, podem se tornar doadores anuais de valores grandes. Pes- soas especiais como essas merecem a atenção pessoal do setor de captação de recursos e também de voluntários e funcionários com cargos mais elevados na organização. Um bom programa de doações grandes requer técnicas espe- ciais de identificação de doadores em potencial, equipes treina- das para fazer pedidos e estratégias de valorização de doadores. Apesar de doações grandes terem um custo-benefício muito eficiente no que diz respeito à captação de recursos de pessoas físicas, a maioria das organizações não adota esta estratégia. O medo de pedir dinheiro é um obstáculo a superar. ! EXPRESSÕES RELATIVAS AO DINHEIRO NO BRASIL E NO CANADÁ Algumas expressões e ditos popula- res relacionados ao dinheiro que foram apontadas pelos participan- tes das oficinas do Projeto GETS/UWC-CC: ■ É mais fácil camelo passar pelo buraco da agulha do que o rico en- trar no céu ■ Dinheiro não traz felicidade, man- da buscar ■ Vil metal ■ Dinheiro não dá em árvores ■ Melhor um pássaro na mão do que dois voando ■ Dinheiro que vem fácil, vai fácil ■ Amigos, amigos, dinheiro à parte ■ Dinheiro não é essencial, mas é necessário ■ Quem tudo quer nada tem ■ Onde há dinheiro, há corrupção ■ Dinheiro nas mãos de um sonha- dor é vendaval ■ Quem dá aos pobres empresta a Deus ■ Tempo é dinheiro ■ Dinheiro é a mola do mundo ■ Dinheiro é a raiz de todo o pecado CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 87 Identificar os potenciais doadores Uma equipe deve analisar a lista de nomes para identificar os potenciais doadores de valores grandes. O captador deve lem- brar que as informações sobre os financiadores são confiden- ciais, então a equipe precisa entender a necessidade de manter sigilo. Não há necessidade de mostrar para a equipe todos os de- talhes das doações, bastam o nome e o endereço de cada doa- dor. A equipe deve ser composta por uma variedade de pessoas que atendam os seguintes critérios: ■ ter bom conhecimento da organização, ter sido associado por muito tempo, ter tido bastante envolvimento com a organização ■ conhecer o público-alvo beneficiário da organização ■ estar bem posicionado na comunidade, ter vínculo com ou saber quem tem melhores condições para efetuar doações. A equipe deve analisar a lista com o objetivo de encontrar nomes conhecidos e, se possível, fornecer informações que pos- sam indicar a capacidade de doar. Ao final da reunião, o resulta- do esperado é uma lista de potenciais doadores. Talvez não seja uma lista muito grande, ainda. Pode ser necessário realizar mais de uma reunião ou mostrar a lista para outras pessoas. Exemplo: suponhamos que a presidente da organização não pudesse estar presente na reunião, mas ela é uma pessoa bem relacionada na cidade. Ela deve analisar a lista completa e também a lista ela- borada até esse momento. Avaliar as pessoas identificadas A próxima tarefa é determinar quem da lista elaborada pode de fato ser transformado em potencial doador. Uma maneira de se fazer isso é seguindo o princípio VIC (Vínculo, Interesse e Capacidade). ! Quando todas as perguntas VIC recebem respos- tas positivas, pode-se realmente considerar um nome identifica- do como potencial doador. Nem todos vão se tornar doadores em potencial, nem todos os doadores em potencial vão ter um perfil 100% positivo e nem vão atender a todos os requisitos. Alguns serão mais fortes em algumas categorias do que em outras. Exemplo: um dos poten- ciais doadores pode ter uma capacidade bastante grande de doa- ção e um dos membros da diretoria pode ter um vínculo com ele, mas não se sabe o grau de interesse que ele tem na organi- zação ou na causa. A partir do momento em que se começa a converter a lista ini- cial numa de doadores em potencial, é necessário montar um ar- quivo para cada um deles. A qualidade da eventual solicitação se- rá igual ao tempo e esforço dedicados à preparação anterior. Ao desenvolver os arquivos dos potenciais doadores, os objetivos são: ■ determinar com quem se terá as maiores chances de suces- so ao fazer uma solicitação; ■ decidir o valor da doação a ser solicitada; ■ determinar quais aspectos da organização ou programa podem interessar e conquistar o apoio de cada doador em potencial. Sobre o princípio VIC, ver página 26. 88 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA Estabelecer uma meta para a campanha Há dois tipos principais de campanhas de captação de doa- ções grandes: ■ campanhas patrimoniais, que têm o objetivo de levantar capital para um projeto específico, como por exemplo um prédio novo. Tipicamente, campanhas patrimoniais são reali- zadas uma vez a cada dois ou três anos. Algumas grandes or- ganizações sem fins lucrativos nos EUA e no Canadá tam- bém realizam campanhas para constituir fundos patrimo- niais (endowment funds)8; ■ campanhas de captação de doações grandes, que têm o objetivo de arrecadar recursos financeiros para um programa ou projeto da organização; Independente da campanha, é necessário saber quanto di- nheiro será preciso e como será investido. ! Montar os arquivos Enquanto essas outras atividades acontecem, o captador de- ve continuar a montar os arquivos dos doadores em potencial. Alguns arquivos ficarão bastante volumosos, enquanto outros não – por mais que se tente, há determinadas pessoas a respeito “Em uma das oficinas do Projeto GETS/UWC-CC percebemos que o nosso ban- co de dados não era utilizado para captar recursos. A primeira oportunidade de usá-lo surgiu quando resolvemos lançar uma campanha de aniversário, em ju- nho de 2002. Essa campanha teve duas estratégias: a primeira foi o envio de um boleto bancário extra para todos os associados, informando que era o mês de aniversário da instituição e pedindo que o associado doasse um presente. Como nossa base de associados é pequena, o Conselho se dividiu e cada um ligou para os associados conhecidos falando sobre a campanha e estimulando a contribuir. A segunda estratégia utilizou o mailing de nosso boletim eletrônico semanal. Aproveitamos o dia 12 de junho, dia dos namorados, e enviamos para todo o mailing via e-mail uma mensagem pedindo que as pessoas dessem um presen- te para a organização. Junto com a mensagem eletrônica, enviamos um link que levava a nossa página na internet. Lá o usuário podia escolher o valor que que- ria doar e imprimir um boleto para pagamento bancário, este documento conti- nha uma mensagem de agradecimento. A campanha foi um sucesso, já que con- seguimos doações que representaram 30% da arrecadação mensal. Pretende- mos manter a campanha todos os anos. Por essa experiência, também compro- vamos a teoria dos círculos concêntricos: a maior parte das doações de aniversá- rio veio da família, ou seja, dos associados da organização.” Emílio Carlos Morais Martos Associação Comunidade de Mãos Dadas, Santos-SP CÍRCULOS CONCÊNTRICOS CAMPANHAS ANUAIS Uma campanha anual de captação de doações grandes, junto aos doa- dores que mais se destacam, deve fazer parte do plano de captação de recursos. Já as campanhas patrimo- niais ocorrem tipicamente apenas a cada dois ou três anos. 8. Endowment fund: um fundo que visa prover uma fonte de renda permanente. CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 89 das quais não é possível descobrir muita coisa. Isso significa apenas que será necessário descobrir mais a seu respeito duran- te o contato direto. Selecionar e capacitar equipes de solicitação De modo geral, é melhor ter equipes de duas pessoas, sobre- tudo se as pessoas não têm experiência prévia com solicitação frente-a-frente. A capacitação deve ser feita por uma pessoa ex- periente e deve incluir os seguintes elementos: ■ uma oportunidade para as pessoas expressarem suas preo- cupações e seus medos; ■ simulação de uma visita frente-a-frente; ■ uma oportunidade de se familiarizar com o material de campanha. ! Estabelecer a programação das visitas e garantir que aconteçam Deve-se procurar ter pessoas suficientes para fazer as solici- tações de modo que nenhuma equipe precise fazer mais de cin- co visitas. Seguimento Deve-se agradecer todos os doadores em potencial, indepen- dente de terem aceito fazer uma doação ou não. É preciso que alguém prepare as cartas para assinatura por um dos membros da equipe de solicitação. Valorização de doadores Todas as pessoas que doam para a campanha devem ser in- cluídas no programa de valorização. Tal programa deve ser de- senvolvido no início da campanha. As equipes de solicitação de- vem estar cientes da existência do programa. Avaliação da campanha É preciso registrar tudo e utilizar o que foi aprendido para que a próxima campanha seja ainda melhor. O pedido Uma vez marcada a reunião, o passo seguinte é fazer a solici- tação frente-a-frente. O doador em potencial já conheceu o cap- tador e sua organização através da carta inicial e do telefonema feito para marcar a reunião (veja dicas para fazer telefonemas na página 104). O doador também sabe que o captador vai falar a respeito do trabalho da organização e pedir uma contribuição. Portanto, ele já está pensando a respeito. A tarefa do captador é fazer com que a pessoa passe da fase de pensar em doar para a fase de doar de fato. Tudo que ocorre na reunião deve girar em torno deste objetivo. Não há problema de deixar a conversa desviar do assunto, mas é preciso trazê-la de volta para abordar as necessidades financeiras da organiza- ção e o possível papel do doador em potencial na solução das ANALISANDO UM PEDIDO DE RECURSOS FEITO FRENTE-A-FRENTE Imagine uma situação em que você esteja solicitando de uma pessoa um valor relativamente alto, por exemplo, $100. Faça uma lista das coisas que você acha que o doador em potencial pode falar ou fazer ou até pensar de quem vai fazer o pe- dido. ANÁLISE ADICIONAL DE UM PEDIDO DE RECURSOS Estude a lista das reações do doa- dor conforme anotadas no exercício anterior e procure dividi-las em três categorias: a. O que razoavelmente pode acon- tecer (por exemplo, a pessoa pode dizer não) b. O que pode acontecer, mas que dá para resolver depois (por exem- plo, uma pergunta sobre o progra- ma) c. O que dificilmente vai acontecer (por exemplo, a pessoa vai bater em você) Reflita sobre como este tipo de exercício pode ajudar funcionários ou voluntários a se prepararem pa- ra um programa de captação fren- te-a-frente. 92 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA Muitas vezes, a manutenção fica esquecida por captadores de recursos em razão de sua urgência em encontrar fundos para seus programas. Embora a relação de verdade comece a partir do momento da doação, os resultados da manutenção bem feita são difíceis de medir. Como conseqüência, fica difícil entender que a manutenção não deve ser apenas passageira. ! Doações planejadas A doação planejada encontra-se na parte superior da pirâmide de doação. Elas provavelmente representam as maiores doações que a ins- tituição pode receber. A maioria delas são doações legadas para a insti- tuição, última expressão da crença que o doador tem na causa. Muito comuns na América do Norte, as doações planejadas no Brasil existem, mas não se pensa sobre elas como uma técnica de captação de recursos. Documentação legal é necessária Quase toda doação planejada envolve algum tipo de documento legal – um testamento, uma apólice de seguro de vida, um contrato fiduciário etc. Algumas doações planejadas são legadas (mediante o falecimento do doador), enquanto outras são simplesmente doa- ções maiores do que o normal em situações em que o ato de doar fica bastante ou um tanto complicado. Por exemplo, um doador idoso, que não tem parentes próximos, pode decidir doar sua casa para a organização e se internar numa casa de repouso. Sua tarefa, como planejador de doações (este é o nome utilizado na América do Norte para identificar captadores de recursos especializados em doações planejadas) é ajudar a organizar a doação da melhor forma possível, tanto para o doador quanto para a organização sem fins lucrativos. Em seguida, a organização deve tomar as providências necessárias para vender a casa e converter a doação em dinheiro. De certa maneira, uma doação planejada é simplesmente um tipo especial de doação grande, seja ela feita no final ou durante a vida do doador. Na América do Norte, existem leis fiscais espe- ciais que tornam atraentes para o doador determinados tipos de doações planejadas. No Brasil, tal legislação não existe, mas mes- mo assim alguns tipos de doações planejadas podem ser impor- tantes, sobretudo doações incluídas no testamento do doador. Doações “in memoriam” Muitas vezes as pessoas são motivadas a fazerem doações in me- moriam quando falece um amigo ou um familiar. Na América do Norte, a prática mais comum é que a família envie para os amigos e parentes um aviso informando que, o dinheiro que seria gasto com o envio de flores, por exemplo, seja destinado como doação para uma entidade ou organização. O captador de recursos pode promover a idéia de várias ma- neiras, por exemplo, divulgando ao público-beneficiário do tra- balho da organização como foram utilizadas as doações desse ti- po recebidas no último ano. O captador deve fazer com que to- OPÇÕES DE MANUTENÇÃO Faça uma relação de 10 formas co- mo você pode realizar atividades de manutenção das pessoas que fa- zem doações para sua organização. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 93 dos os envolvidos com a organização saibam que doações in me- moriam são valorizadas – funcionários, diretoria, voluntários, doadores, clientes e fornecedores. Muitas vezes as doações in memoriam são relativamente pequenas, mas qualquer doação é sempre bem-vinda e estas oferecem a oportunidade de conquis- tar um novo doador. No Brasil, uma forma alternativa de doação in memoriam tem acontecido nos casamentos e festas de aniversários. Ao invés de pa- rentes e amigos enviarem presentes para os noivos ou aniversarian- tes, estes optam por avisar a todos que o presente pode ser destina- do em dinheiro para uma determinada organização para a qual já contribui. Ou então, elabora uma “lista de casamento” com o nome de várias organizações que podem receber as contribuições. 5.3.2 Outros métodos Nesta seção, serão abordados métodos que não envolvem a criação de uma base de doadores. Eventos especiais Eventos especiais oferecem a possibilidade de arrecadar recursos de quase todas as fontes: indivíduos, corporações e pequenas empre- sas. Eles são uma estratégia de arrecadação de recursos que pratica- mente todas as organizações sem fins lucrativos utilizam. Há algumas que levantam a maior parte de seus recursos desta maneira. Infelizmente, a não ser que os eventos especiais sejam feitos corre- tamente, eles podem requerer muito trabalho e arrecadar pouco ou nenhum dinheiro. Isto pode ser muito desencorajador para as pessoas envolvidas. Um evento não pode ser visto apenas como um meio de captar re- cursos. Ele também pode ser um passo importante para trazer mais doadores e ampliar a base social da organização. ! A data O aspecto mais importante sobre um evento especial é que ele vai acontecer numa determinada data. O planejamento então tem como ob- jetivo deixar tudo pronto até lá. Se algo não estiver concluído na data do evento, sua eficiência é reduzida, o retorno será menor e a organização poderá estar diante de um desastre. Algumas considerações Ética Organizações sem fins lucrativos precisam realizar eventos especiais de forma acima de qualquer suspeita. Por exemplo, o dinheiro arrecadado deve ser gasto apenas nos propósitos para os quais a organização existe, despesas devem ser mantidas em um nível razoável (nos Estados Unidos, são 15%) e os “colabora- dores” (membros da diretoria e voluntários) não podem receber tratamento especial nem dinheiro. EVENTOS ESPECIAIS QUE VOCÊ CONHECE Faça uma lista dos eventos especiais para arrecadação de recursos promovidos por organizações sem fins lucrativos que você conhece. 94 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA Há também outras considerações éticas especiais, como por exemplo, alguns participantes podem ser contrários a eventos onde bebida e fumo sejam permitidos. Alguns tipos de eventos (uma viagem, por exemplo) podem até arrecadar dinheiro, mas manchariam a imagem de “sem fins lucrativos”. Benefícios além dos monetários Eventos especiais podem aumentar o reconhecimento do grupo na comunidade e podem ensinar as pessoas sobre o traba- lho do grupo. Um bom evento especial deve atingir esse objeti- vo além de arrecadar dinheiro. Os resultados financeiros são re- lativamente fáceis de se medir. Para avaliar outros aspectos, vo- cê pode usar questionários antes e depois do evento para avaliar o conhecimento e o entendimento das pessoas. Benefícios monetários indiretos Um bom evento especial facilita o levantamento de recursos no futuro. Por exemplo, a publicidade extra valoriza a imagem da or- ganização e novos nomes são acrescentados à lista de doadores. ! Chaves para o sucesso Há quatro princípios chaves que deveriam orientar o plane- jamento do evento: ■ eventos precisam ser “especiais”; eles precisam retribuir aos doadores pelo seu dinheiro e encorajá-los a voltar da pró- xima vez; ■ eventos precisam ser executados como negócio; qualquer outra forma é um convite ao desastre financeiro; ■ eventos especiais, com apenas uma edição, geralmente não vão bem; ■ custa dinheiro levantar recursos; a organização precisa es- tar preparada para investir nos eventos se quer que eles se- jam um sucesso. Ao pensar dessa maneira, gerenciar um evento especial é co- mo gerenciar um pequeno negócio. Um alto nível de habilidade organizacional é necessário, por exemplo, para reservar o local do evento, contratar músicos, divulgar o evento, imprimir, dis- tribuir e vender os ingressos, maximizar a receita e minimizar os custos. Soma-se a isto, a necessidade de organizar e motivar um grupo de voluntários e funcionários a fazerem bem o seu trabalho. O primeiro passo para o sucesso do evento é ter cons- ciência desse desafio gerencial. Há três tipos gerais de eventos especiais: ■ festas e espetáculos como concertos musicais e eventos es- portivos; ■ pechinchas e jogos de azar (bazares, vendas de artesanatos, bingos ou leilões); ■ eventos culturais ou seminários em torno de um determi- nado assunto. UMA APROXIMAÇÃO COM A COMUNIDADE “Nossa organização nunca tinha feito eventos especiais para captar recursos. Decidimos então fazer um almoço beneficente e vender convi- tes nas lojas, bancos e restaurantes em torno da organização. Além de arrecadar recursos, esta atividade ajudou na política de boa vizinhan- ça da organização: as crianças, que são nosso público-alvo, participa- ram da atividade e passaram a ser bem vistas pelos vizinhos, que tam- bém conheceram melhor o que se fazia na organização. Essa ativida- de também ajudou no envolvimen- to dos voluntários e na prestação de contas dos recursos recebidos”. Sueli Aparecida Stipp Centro Comunitário da Criança e do Adolescente, São Paulo-SP CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 97 alternativa pronta para evitar um desastre. Por exemplo, se o evento é ao ar livre no sábado, talvez o domingo possa se tornar o dia do evento, em caso de chuva; se o palestrante perder o avião, há alguém para substitui-lo. Oportunidades Eventos especiais geralmente consomem muito tempo de vo- luntários e funcionários. Ao considerar um evento especial para arrecadar recursos, o captador deve se perguntar se não seria possível levantar o mesmo valor ou até mais de outra forma e talvez a um risco menor. Por exemplo, suponha-se que o capta- dor e os voluntários invistam o mesmo número de horas ligando para seus melhores contribuintes, encorajando-os a se engaja- rem num plano mensal de doações. Se a expectativa é arrecadar $1.500 com um evento especial, provavelmente, seriam necessá- rios apenas alguns contribuintes para conseguir uma contribui- ção líquida de $1.500 por um período de 12 meses. Critérios para analisar eventos especiais A lista abaixo resume os pontos listados até agora. Ela pode ser utili- zada como instrumento de análise no planejamento do evento. Seu preenchimento permite apontar se o evento será bem sucedido ou não. ! 1. Retorno financeiro suficiente para o dinheiro investido. O ideal é arrecadar o dobro do que foi investido. Projeções devem ser realistas. Somente as mais bem-sucedidas atividades conse- guem essa taxa de retorno. A maioria dos eventos não consegue, por isso outros fatores precisam ser bem fortes para compensar. 2. Retorno financeiro suficiente pelo tempo investido por volun- tários e funcionários. Isso deve ser computado no custo do item acima. O tempo das pessoas é muito precioso, então elas deve- riam sentir que há um bom retorno pelo seu esforço. 3. Retorno não financeiro suficiente. Por exemplo, melhora a imagem, ganha publicidade, atrai voluntários etc. Importante: se o retorno não financeiro é o maior benefício, o evento deve ser considerado como de relações públicas ou educacional em vez de levantamento de recursos. 4. Retorno razoável pelo risco. Se um evento especial fracassa, geralmente é uma propaganda negativa e uma perda de credibi- lidade. Risco externo. Doadores podem não gostar de ver seu dinheiro usado para subsidiar eventos especiais, especialmente um que é mal sucedido. Risco interno. A má publicidade de um evento especial pode causar danos internos também, resultando na redução do moral dos voluntários e funcionários ou ainda diminuir o orgulho da organização. 5. Empolga o grupo de voluntários. Eventos especiais devem en- volver muitos voluntários – no planejamento, na execução e APLICANDO A LISTA DE CRITÉRIOS Selecione um evento especial que você conheça ou sua organização tenha realizado e veja se ele se encaixa nos critérios para analisar eventos especias. vendendo convites. O evento atrairá voluntários suficientes? 6. É compatível com a organização. A imagem do evento espe- cial está em sintonia com a da organização? Se há desentendi- mento sobre a política para um evento, o problema precisa ser resolvido antes de ir em frente. 7. Alcança o público certo. É claro qual o público-alvo do evento e se este foi desenvolvido para alcançá-los? 8. Potencial de crescimento de longo prazo. Este será um único evento ou há uma expectativa para que ocorram outros melho- res à medida que se ganha experiência? Haverá compromisso organizacional suficiente e capacidade para se pensar a longo prazo? 9. Consideradas as oportunidades. Se o tempo e dinheiro investi- dos forem utilizados em outra coisa, quanto de recursos pode- riam ser gerados? 10. Pesquisa prova expectativa realista. O ponto aqui é que deve haver estudos suficientes sobre o evento especial antes de lançá- lo, possibilitando avaliar o resultado com alguma precisão. 11. Vontade de vencer. Há energia, entusiasmo e compromisso su- ficientes para fazer com que o evento especial seja um sucesso? 12. Capacidade. A organização tem as habilidades e o conhecimen- to necessários para fazer com que o evento especial seja um su- cesso? 13. O evento é realmente especial? O evento é tão empolgante e singular que pessoas vão querer vir e terão o desejo de voltar no próximo ano? Campanha de porta em porta ! Apesar da média de doações ser relativamente pequena e de envol- ver um compromisso considerável dos voluntários, a campanha de porta em porta é um método eficiente para angariar recursos, princi- palmente porque o índice de resposta é alto – geralmente entre 40 e 50%. O índice de resposta é sempre maior quando o visitador é conhe- cido daqueles a quem ele vai pedir. Por esta razão todo visitador deve- ria ter a oportunidade e a prioridade de visitar as casas de sua rua ou de sua quadra. Há também benefícios não monetários à campanha de porta em porta. O contato face a face com as pessoas pode ajudar a valorizar a organização e dá ao visitador a chance de aumentar a informação so- bre a causa e receber um retorno sobre a organização. ■ Estrutura organizacional A campanha de porta em porta requer uma estrutura organi- zacional considerável. É preciso um coordenador de campanha cujo trabalho é o de recrutar voluntários, administrar e incentivar a campanha e depois preparar um relatório. Se a campanha for grande, o coordenador pode montar uma equipe para ajudá-lo. O coordenador precisa estruturar a campanha para adequá-la 98 CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA SUGESTÕES PARA CAMPANHAS DE PORTA EM PORTA ■ Os visitadores devem ter crachás bem visíveis, fáceis de ler e que os identifiquem como voluntários da organização. ■ O voluntário deve ser informado sobre a organização e sobre seu tra- balho. Prepare uma folha com as perguntas e respostas mais co- muns. ■ Não espere que um voluntário vi- site mais do que 25 casas. Alguns poucos entusiasmados voltam para uma rodada extra, porém, não es- pere isto ao planejar. ■ A falta de notícias é má notícia. Esteja em contato com os visitado- res para garantir que eles cumpri- rão a sua tarefa. ■ Desenvolva sua campanha em um dia ou numa blitz de uma se- mana. Fazendo assim, você vai dire- cionar o esforço de seus voluntários e poderá gerar uma boa divulgação e apoio da mídia. Prazo final/Data do evento A fazer com 3 meses de antecedência: A fazer com 6 semanas de antecedência : A fazer com 1 mês de antecedência: A fazer com 2 semanas de antecedência: A fazer com 1 semana de antecedência : A fazer na véspera do evento : A fazer atividades de seguimento: CAPTAÇÃO DE RECURSOS. DA TEORIA À PRÁTICA 99 DESENVOLVA UM CAMINHO INVERSO Escolha um evento especial e desenvolva o caminho inverso para ele. Use como referência o formulário abaixo. Identifique os pontos críticos. Estabeleça pelo menos dois prazos para “desistência” do evento. Prazos de “de- sistência” são aqueles que marcam datas em que determinadas tarefas preci- sam ser realizadas para que o evento prossiga conforme previsto. Caso estes prazos não sejam cumpridos, deve-se considerar a mudança da data, a poster- gação ou o cancelamento do evento a fim de reduzir prejuízos. Exemplo de caminho inverso para um evento especial