Baixe Museologia Roteiros Práticos e outras Notas de estudo em PDF para Museologia, somente na Docsity! Museologia Roteiros Práticos Plano Diretor 1 fedusp E) Too VITAE Bibliografia / 5 PLANO DIRETOR Stuart Davies 6 / Elaborando um Plano Diretor para o Museu Direitos em língua portuguesa reservados à Edusp – Editora da Universidade de São Paulo Av. Prof. Luciano Gualberto, Travessa J, 374 6º andar – Ed. da Antiga Reitoria – Cidade Universitária 05508-900 – São Paulo – SP – Brasil – Fax (0XX11) 3818-4151 Tel. (0XX11) 3818-4008 / 3818-4150 www.usp.br/edusp – e-mail: edusp@edu.usp.br Printed in Brazil 2001 Foi feito o depósito legal Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Davies, Stuart Plano Diretor / Stuart Davies; tradução de Maria Luiza Pacheco Fernandes. – São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo; Fundação Vitae, 2001. – (Série Museologia, 1) Título original: Producing a Forward Plan Bibliografia. ISBN 85-314-0645-5 1. Museologia 2. Museus – Administração 3. Museus – Pla- nejamento I. Título. II. Série. 01-3192 CDD-069 Índices para catálogo sistemático: 1. Museologia 069 Título do original inglês: Producing a Forward Plan Copyright © 2001 by Museums & Galleries Commission SUMÁRIO Apresentação ............................................................................. 9 Introdução ................................................................................. 1 1 Museums & Galleries Commission ......................................... 1 3 1. As Vantagens do Plano Diretor .............................................. 1 5 1.1. Introdução ................................................................................. 1 5 1.2. Definição de plano diretor .................................................. 1 5 1.3. Por que é impor tante planejar ............................................... 1 6 2. Como Começar a Planejar ........................................................ 2 1 2.1. Qual deve ser o formato do seu plano diretor? .................. 2 1 2.2. Introduzindo o processo de elaboração do plano diretor 2 5 2.3. Obtendo o envolvimento das pessoas ................................... 2 7 3. Elaborando o Plano Diretor .................................................... 3 1 3.1. O processo de elaboração do plano diretor ........................ 3 1 3.2. Redigindo o plano diretor ....................................................... 4 8 4. Fazendo o Plano Funcionar .................................................... 5 3 4.1. Implantação ............................................................................... 5 3 4.2. Avaliando seu desempenho .................................................... 5 4 4.3. Dicas dos especialistas ....................................................... 5 5 5. Bibliografia ................................................................................ 5 7 INTRODUÇÃO Introdução / 11 Esta publicação foi originalmente editada pela Museums & Galleries Commission (MGC), um órgão britânico criado em 1931. A MGC presta consultoria especializada ao governo e aos museus da Grã-Bretanha, com o objetivo de promover o aprimoramento das instituições museológicas e a preservação do patrimônio cultural. Com essa finalidade, a MGC desenvolve processos de discussão visando ao estabelecimento de parâmetros relativos à conservação e preservação dos acervos, às pesquisas e aos programas para visitantes; estimula e ajuda os museus a adotar esses parâmetros, assegurando verbas para esses fins e concedendo fundos para o aperfeiçoamento das suas atividades. Plano Diretor integra uma série de publicações denominada Guidelines for a Good Pratice (Diretrizes para uma Boa Prática), destinada a orientar administradores e profissionais de museus que desejam implantar e desenvolver, em suas instituições, serviços de alta qualidade. Todos os números foram produzidos com a assessoria de especialistas com grande experiência na área museal. O presente número é destinado aos profissionais de museus que pretendem elaborar e implantar planos de gestão museológica visando ao equilíbrio entre os diferentes setores da instituição, à eficiência das diversas responsabilidades técnico-científicas ligadas à salvaguarda e comunicação dos acervos, e à eficácia das atividade s administrativas e de marketing. É importante salientar que o sucesso dessa proposta metodológica depende de uma visão processual da cadeia operatória da Museologia, que possa permitir uma estruturação científica de planos de gestão para museus. A publicação deste volume das Diretrizes para uma Boa Prática no Brasil constitui uma saudável contribuição para o 12 / Plano Diretor fortalecimento das instituições museológicas, dos cursos de formação profissional e das políticas governamentais. Para os museus, oferece uma orientação metodológica útil tanto para a correção de rumos quanto para a projeção de novas ações. Para os cursos de formação, apresenta uma abertura de horizontes no que se refere ao universo de aplicação da Museologia. E, finalmente, para as autoridades e agências de fomento, indica parâmetros valiosos para a formulação de políticas e para a avaliação do desempenho das instituições. Cabe finalizar registrando que essa prática já vem sendo implantada no contexto museológico brasileiro mais recente – como, para citar apenas alguns casos, o Museu Paraense Emílio Goeldi em Belém (PA), do Ministério da Ciência e Tecnologia; o Museu Arqueológico do Sambaqui de Joinville (SC), órgão da Fundação Cultural daquela cidade e o Museu Histórico da Universidade Estadual de Londrina (PR) –, e discutida em eventos científicos como a I Semana de Museus da Universidade de São Paulo em 1997. São experiências que se encontram sistematizadas e/ou publicadas, e que podem ampliar o escopo desta publicação. Marcelo Mattos Araujo Maria Cristina Oliveira Bruno MARCELO MATTOS ARAUJO é museólogo, doutorando pela Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da USP, professor do Curso de Especialização em Museologia do Museu de Arqueologia e Etnologia da USP e, desde 1997, um dos diretores do Museu Lasar Segall - IPHAN/MinC, São Paulo. MARIA CRISTINA OLIVEIRA BRUNO é museóloga, doutora em Arqueologia pela USP, coordenadora e professora do Curso de Especialização em Museologia do Museu de Arqueologia e Etnologia da USP e docente da Divisão de Difusão Cultural da mesma instituição. 1. AS VANTAGENS DO PLANO DIRETOR 1.1 . INTRODUÇÃO 1.2 . DEFINIÇÃO DE PLANO DIRETOR As Vantagens do Plano Diretor / 15 “Planos nada são; planejar é tudo.” (PRESIDENTE EISENHOWER) O “Plano Diretor” é de vital importância para a boa administração e a segurança de museus. É um processo que pode guiar os museus, ao longo dos tempos difíceis que muitos deles estão enfrentando atualmente, resultando em melhores serviços e maior eficiência, bem como em um documento útil. Muitos órgãos financiadores agora exigem provas de que um museu tenha passado por um processo de planejamento e a Museums & Galleries Commission recomenda o plano diretor como uma das características essenciais de um museu bem administrado. Estas diretrizes têm o intuito de servir de introdução simples e direta às vantagens e ao processo de elaboração de um plano diretor. Será que poderemos apresentar uma definição de “plano diretor” que ajude a orientar nossas idéias? Você irá constatar que as definições que já existem não são poucas, mas nós sugerimos esta: “Estabelecer uma visão clara a respeito de para onde se dirige o museu e como chegar até lá.” Esta definição incorpora três princípios básicos de planejamento: 1. “Estabelecer uma visão clara...” O processo inclui consultas dentro e fora do museu para se alcançar um consenso entre todas as partes interessadas (equipe e parceiros externos) a respeito do futuro do museu. Esta parte é essencial, porque chegar a um acordo quanto à visão global aumenta consideravelmente as probabilidades de implantação bem-sucedida, mais tarde, de objetivos detalhados. Esse enfoque consensual pode ser expresso 16 / Plano Diretor em termos de uma “visão”, uma “missão” e propósitos estratégicos. 2. “Para onde se dirige o museu...” Obtido um acordo a respeito do futuro do museu, é importante estabelecer alguns marcos, ou metas, ao longo do caminho. Trata-se de objetivos que podem normalmente ser alcançados dentro de um prazo específico. São precedidos por “alvos”, ou seja, tarefas de curto prazo que estão ligadas a pequenas equipes ou a uma só pessoa. 3. “Como chegar até lá.” Plano Diretor não tem a ver somente com uma visão e marcos ao longo do caminho. Inclui também “estratégia” ou como o museu irá atingir seus objetivos. Isso significa considerar a destinação e aplicação de recursos – pessoal, dinheiro e outros itens como prédios e equipamento. A não ser que o processo de elaboração do plano diretor defina claramente como o museu irá realizar o que decidiu fazer, as probabilidades de realizar alguma coisa estarão gravemente reduzidas. O “como” também inclui a gestão do desempenho – um modo de ajudar a enxergar se e como o museu está progredindo na direção certa para atingir suas metas. Isto é um plano diretor. Mas, além de manter os órgãos financiadores e os burocratas satisfeitos, por que é que você precisaria preocupar-se com isso? Não são poucas as razões alegadas por conselheiros, diretores e profissionais de museus para explicar por que não se dedicam a planejar o futuro do museu: 1.3 . PORQUE É IMPOR TA N T E PLANEJAR As Vantagens do Plano Diretor / 17 RAZÕES PARA NÃO PLANEJAR • Não vim trabalhar em museu para gastar meu tempo planejando. • Estamos ocupados demais lidando com nossos problemas do dia-a-dia. • Não temos tempo. • Somos somente um museu pequeno. • Tenho tudo isso na minha cabeça. • Todos sabem para onde vamos. • Não sabemos como fazê-lo. • As coisas estão mudando depressa demais. • Afinal de contas, nada está acontecendo. • Não temos dinheiro algum; não vale a pena. • Começamos, mas ficamos atolados e desanimamos. • Ninguém nos pediu para fazê-lo. (Lista cedida por Michael Day.) Trata-se, na maior parte, de respostas imediatistas. A elaboração de um plano diretor não é um processo rápido; refere-se a planejamento de longo prazo e exige investimento de tempo (e dedicação). Afinal, os museus têm objetivos de longo prazo, como a preservação do acervo para as gerações futuras, objetivos estes com freqüência concretizados com recursos mínimos, que têm que ser usados de forma eficiente e eficaz. Sob essas circunstâncias, o bom senso deve convencer-nos de que o planejamento a longo prazo é essencial. Entretanto, os benefícios do plano diretor também poderão ser vistos no dia-a-dia, dentro do museu, simplesmente tornando- o capaz de funcionar melhor: 20 / Plano Diretor DEFININDO O MUSEU Um plano diretor proporcionará ao museu e a seu pessoal: • Uma idéia de finalidade. (Para que estamos aqui?) • Uma idéia de público. (Para quem estamos aqui?) • Uma idéia de direção. (Para onde estamos indo?) • Uma estratégia. (Como vamos chegar lá?) • Uma plataforma financeira. (Como vamos pagar por isto?) • Uma idéia de avaliação. (Como estamos progredindo?) Como Começar a Planejar / 21 2. COMO COMEÇAR A PLANEJAR 2.1.QUAL DEVE SER O FORMATO DO SEU PLANO DIRETOR? Uma vez que se tenha decidido redigir um plano diretor, é necessário decidir como será redigido, o que deverá ser incluído e qual deverá ser o seu formato. Não existem regras rígidas e precisas referentes ao plano diretor. Inclusive, você verá que ele poderá receber nomes diferentes, tais como plano de negócios, plano estratégico, plano de desenvolvimento etc. Esses termos podem, em geral, ser usados indiferentemente, embora a ênfase de abordagem seja diferente. Conteúdos, estrutura e aparência dependerão das necessidades específicas do seu museu. Não existe a “maneira certa” para preparar um plano diretor, mas aqui estamos recomendando um modelo que inclui as melhores práticas, que nos foram, por sua vez, recomendadas por pessoas ligadas a museus que têm (e usam) planos diretores. QUE PARTES VOCÊ ESPERARIA ENCONTRAR EM UM PLANO DIRETOR BEM ESTRUTURADO? 1. Definição da missão. 2. Diagnóstico da situação atual. 3. Metas estratégicas. 4. Objetivos atuais. 5. Indicadores de desempenho. 6. Apêndices (quando absolutamente necessários). Entretanto, simplesmente assegurar que conste “alguma coisa” escrita sob cada um desses títulos não vai garantir, por si só, que o plano foi “bem feito”. E o que o garantirá, então? Um plano diretor bem feito é... ... e deverá ser: • Estratégico. • Identificar objetivos atuais e estratégias. • Integrador. • Identificar claramente os recursos. 22 / Plano Diretor • Sucinto. • Alocar claramente as responsabilidades. • Realizável. • Incluir um cronograma de implantação. • Coerente. • Incluir indicadores de desempenho. 1. Deve ser estratégico. O plano diretor deve sempre focalizar as questões estratégicas essenciais; os fatores que realmente importam para o sucesso e harmonia do museu, no longo prazo. Por esse motivo, é importante que a visão, missão e metas estratégicas estejam claramente expressas. Estas irão determinar a “tônica” para tudo o que virá depois no plano e para aquilo que o museu estiver, no momento, procurando alcançar. 2. Deve integrar. Todas as atividades essenciais do museu devem ser incluídas em um único plano diretor. Deve-se resistir à tentação de produzir uma porção de planos, como um para cada seção ou unidade, ou estabelecer estratégias funcionais isoladas (p. ex., para a área de marketing), se isso representar uma alternativa a um único documento integrado. 3. Deve ser, de preferência, sintético. Há dois pontos de vista potencialmente conflitantes a respeito da extensão e do conteúdo de um plano diretor. O primeiro é que este deve ser um trabalho de referência muito detalhado, contendo uma quantidade apreciável de dados e informações, descrevendo o que a instituição faz e o que tenciona fazer. Com freqüência também incluirá um registro dos processos de consulta e análise, que fazem parte do processo de planejamento a longo prazo, bem como as conclusões daí derivadas. O segundo é que deve ser um documento breve, concentrado somente nas questões Como Começar a Planejar / 25 Em primeiro lugar, deve-se decidir como será enfrentada essa tarefa, talvez assustadora. A melhor maneira é encará-la como um processo que inclui diversas etapas a serem cumpridas sistematicamente, uma após a outra. Isso torna o processo racional e mantém um sentido de ordem. Qualquer manual de “gerência estratégica” (que é aquilo de que estamos falando aqui) fornecerá um diagrama ou “modelo” para o processo de elaboração do plano diretor. Infelizmente, embora todos eles contenham praticamente os mesmos elementos, não há dois iguais e nenhum foi produzido tendo em mente um museu. Nosso “modelo” inclui todos os elementos essenciais para este tipo de instituição, as setas indicando a ordem em que devem ser considerados: O PROCESSO DE PLANEJAMENTO 2.2 . INTRODUZINDO O PROCESS O DE ELABORAÇÃO D O PLANO DIRETOR Missão Diagnóstico externo Diagnóstico da situação atual Diagnóstico interno Metas estratégicas Estratégia Questões essenciais Propostas Escolhas Objetivos O Plano Implantação Avaliação do Desempenho 26 / Plano Diretor Este “modelo” apresenta todas as etapas essenciais de um processo de elaboração de plano diretor e como se relacionam umas às outras. Vamos comentá-las uma a uma. Um ponto importante deve ser lembrado o tempo todo. A elaboração de um plano diretor oferece uma oportunidade real de mudar a orientação seguida por seu museu (esperamos que para melhor). Entretanto, há uma tendência para os participantes o tratarem como um exercício de “folha em branco”. Em outras palavras, agir e tomar decisões sem considerar o que já existe. Isso é um planejamento de fantasia! Na realidade, a maior parte do processo de elaboração de um plano diretor consiste em registrar e ratificar o que já estamos fazendo e o que já nos comprometemos a fazer. Lembrem-se de que os museus são como a maioria das organizações: a maior parte de seus recursos já está comprometida com atividades essenciais que são muito difíceis de serem deixadas de lado ou modificadas sem ameaçar gravemente a missão da instituição. Assim, nos museus, por exemplo, a maior parte dos recursos está direta ou indiretamente destinada a preservação dos acervos, sua salvaguarda e comunicação aos visitantes. Se considerarmos que os acervos constituem justamente aquilo que define um museu como tal, isso pareceria ser inteiramente apropriado. Da mesma forma, a maioria dos museus se encontra ligada aos prédios existentes. Em muitos casos, até gostariam de se livrar deles, mas, na realidade, dificilmente seria possível “começar tudo outra vez”. Nosso plano diretor deve, portanto, refletir aquilo que já fazemos e com que já estamos comprometidos, e todas as pessoas envolvidas precisam compreender esse ponto. Antes, porém, devemos pensar em quem deverá estar envolvido no processo. Lembrem-se de que o planejamento Como Começar a Planejar / 27 2.3 . OBTENDO O ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS mais eficaz é aquele que leva a um compromisso por meio de consenso. Como isso poderá ser alcançado? Como princípio básico, sugerimos que quanto maior o número de parceiros envolvidos, melhor. Esta não será, necessariamente, a maneira mais fácil para se proceder. Para produzir um plano diretor rapidamente será melhor se trabalhar com o menor número de pessoas possível. Entretanto, assim não se obterá consenso dentro da instituição e, consequentemente, haverá maior probabilidade de o plano ser rejeitado ou ser deixado de lado, sem uso. Em qualquer das duas hipóteses, todo o exercício terá sido uma perda de tempo. PARTICIPANTES Participantes são quaisquer pessoas, grupos ou outras organizações que tenham um interesse legítimo no museu. Incluem conselheiros e funcionários do museu, órgãos financiadores (p. ex., representantes dos governos municipal, estadual ou federal), associações de amigos, voluntários, visitantes etc. Para se obter sucesso, deve-se procurar ter o maior número possível de pessoas participando do processo de elaboração do plano diretor e se comprometendo com os seus resultados. O CORPO DE FUNCIONÁRIOS Todo esforço deve ser feito para dar, a todos os membros do corpo de funcionários, a oportunidade de contribuírem para o processo de elaboração do plano diretor. Como isso será feito vai depender do tamanho de seu museu, mas sugerimos que sejam organizadas reuniões de grupos de funcionários para 30 / Plano Diretor Isso, devemos salientar, não é o mesmo que convidar consultores para que venham e redijam o seu plano diretor em seu lugar. Não julgamos que isso seja aconselhável, porque, embora você possa ter como resultado um plano aparentemente muito profissional, no fim das contas, este não será realmente “propriedade” da instituição. Quando estiver procurando um facilitador apropriado, sugerimos que tente achar alguém que conheça muito bem essa área, que já tenha experiência de ter feito trabalho semelhante em outro museu e, também, alguém com quem se sinta à vontade. Elaborando o Plano Diretor / 31 Agora que já discutimos quem estará envolvido e como, vamos dar início ao processo de elaboração do plano diretor propriamente dito. MISSÃO No topo do processo está a missão do museu. Talvez, a essa altura, ela já esteja bem clara e definida e até mesmo já tenha sido redigida. No entanto, vale a pena, até certo ponto, entrar nos detalhes, porque somente dessa maneira todos terão certeza daquilo que estão tentando alcançar. Aliás, enquanto tal exercício não houver sido completado, não se poderá redigir um plano diretor realmente eficaz. 3. ELABORANDO O PLANO 3.1. O PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR Missão Diagnóstico externo Diagnóstico da situação atual Diagnóstico interno Metas estratégicas Estratégia Questões essenciais Propostas Escolhas Objetivos O Plano Implantação Avaliação do Desempenho 32 / Plano Diretor Idealmente, a “missão” de uma instituição responde a cinco perguntas-chaves e procura resumir as respostas de forma sucinta: Para que existimos (finalidade). Em que acreditamos (valores). O que queremos alcançar (metas). O que fazemos (função). Para quem o fazemos (público/parceiros). A “missão”é um conjunto de palavras que contém, de forma resumida, a finalidade, valores, metas, estratégia e o público- alvo de uma instituição, de uma maneira informativa e, preferivelmente, inspiradora. A “missão” nem sempre é respeitada porque, se de um lado é fácil escrever algo inócuo e sem sentido, por outro é muito difícil produzir uma realmente bem feita. No entanto, é muito importante tentar produzi-la, pois, além de se tratar de um bom instrumento na defesa dos interesses do museu, a missão pode oferecer um ponto de referência útil a todo o processo de elaboração do plano diretor. Como ocorre com a maioria dos aspectos do planejamento, a missão precisa ser objeto de cuidadosa reflexão e a equipe do museu precisa “desenvolvê-la” metodicamente. Assim, vale muito a pena investir tempo e esforço nesta etapa do processo, porque, ao se tentar definir a missão, muitas perguntas cruciais terão que ser feitas e discutidas. Elaborando o Plano Diretor / 35 oportunidades, porque isso pode indicar um caminho importante a ser tomado para levar o museu adiante. De forma semelhante, quando os pontos fracos e as ameaças se juntam, é preciso que recebam atenção cuidadosa. A SWOT é uma ferramenta analítica poderosa que pode fazer com que toda a equipe se envolva no processo de planejamento. Além disso, é necessário que se dedique tempo para avaliar especificamente, com mais detalhes, os resultados dessa etapa. Em geral, isso inclui examinar de modo minucioso o desempenho do museu no passado e o que ele será capaz de fazer no futuro (diagnóstico interno). Mas é também necessário enxergar o museu dentro de um contexto mais amplo, para avaliar como forças externas poderão afetá-lo no futuro. Para fins de planejamento, é mais aconselhável selecionar algumas questões estratégicas “internas” essenciais e examiná-las detalhadamente. Cada museu precisará elaborar sua própria lista, de acordo com sua missão e circunstâncias, mas abaixo estão enumeradas algumas áreas que talvez devam ser consideradas: 1. Número de visitantes: Qual tem sido a tendência nos últimos dez anos? O número de visitantes tem aumentado ou diminuído? 2. Finanças: Qual tem sido a tendência nos últimos cinco anos? O orçamento do museu tem crescido, ou, em termos reais (levando em conta a inflação), está diminuindo? Você tem como prever se os orçamentos para os próximos anos serão suficientes para manter suas atividades/serviços atuais? 36 / Plano Diretor 3. Gerenciamento do acervo: Até que ponto o acervo está documentado? As peças estão bem cuidadas, ou existem peças que “correm perigo” devido a más condições ambientais ou de armazenamento? 4. Atendimento aos usuários: Todos os serviços prestados (p. ex., empréstimos a escolas, identificação de peças) estão sendo utilizados em um nível que compense os custos? Tem havido alguma mudança nos padrões da demanda nos últimos cinco anos? 5. Atividades comerciais: Estão estas produzindo um nível satisfatório de receita? Quais têm sido as tendências durante os últimos cinco anos? Como indicam os pontos acima, esta análise trata, pelo menos em parte, de fazer uma comparação da situação atual com o que tem acontecido no decorrer dos últimos cinco a dez anos. Sua finalidade é permitir-lhe que identifique quaisquer problemas e depois decida o que fazer a respeito deles. Deve-se dar uma atenção especial à análise financeira. Um plano diretor deve indicar claramente que: a O museu dispõe de um orçamento de receita. b. O capital envolvido e as necessidades futuras foram discutidas. c. Mecanismos adequados de gestão financeira estão sendo operados. Diferentes tipos de museus (p.ex., os museus privados e os administrados pelos municípios) têm necessidades bem diferentes quanto a relatórios financeiros e monitoramento. Elaborando o Plano Diretor / 37 Entretanto, todos precisam apresentar informações sobre sua receita contendo: a. Padrões de despesas. b. Fontes de renda. Nossa recomendação é que tais informações sejam apresentadas por um período de cinco anos; os gastos reais e a receita durante os últimos dois anos, o orçamento para o ano em curso e as projeções para os próximos dois anos (ou pelo prazo a que se referir o plano diretor, caso este seja mais longo). Também é importante que as informações apresentadas sejam subdivididas em títulos adequados ou centros de custos. Um exemplo típico teria o seguinte aspecto: Plano Financeiro 1999 2000 2001 2002 2003 Realizado Realizado Orçamento Previsão Previsão Despesas Salários/Remunerações Custos de construção Despesas administrativas Despesas operacionais Equipamento Manutenção de equipamentos Exposições Atividades Projetos Fundo para aquisições Despesa Total Receita Verbas do governo municipal Verbas do governo federal Outras verbas Patrocínio Taxas/aluguéis Doações Comércio Receita Total Lucro/Prejuízo 40 / Plano Diretor quais são os fatores críticos de sucesso para o seu museu: aquilo que terá que fazer direito se quiser alcançar suas metas e ser considerado um sucesso. Quando isso tudo houver sido identificado, estará pronto para formular sua estratégia, ou definir como tenciona lidar com tudo aquilo que descobriu. Elaborando o Plano Diretor / 41 METAS ESTRATÉGICAS Após o diagnóstico da situação atual, precisamos chegar a um acordo quanto às metas estratégicas. Há um pequeno número de metas essenciais que sempre irão ser importantes para o museu ou que, no mínimo, o serão em um futuro previsível. Espera-se que, pelo menos, seja possível reconhecer ligações diretas entre os elementos da missão e as metas estratégicas. As metas estratégicas precisam ser alcançáveis, mas não necessariamente a curto prazo. Uma das metas do museu, por exemplo, poderá ser uma reforma completa em seus espaços para exposições, mas isso talvez leve dez anos. De outro lado, uma meta estratégica poder durar indefinidamente, Missão Diagnóstico externo Diagnóstico da situação atual Diagnóstico interno Metas estratégicas Estratégia Questões essenciais Propostas Escolhas Objetivos O Plano Implantação Avaliação do Desempenho 42 / Plano Diretor como, por exemplo, buscar “fazer uma contribuição valiosa” para a vida cultural da cidade. Este é um objetivo permanente, na qual a medida de seu alcance estará mais bem definida nos objetivos anuais. ESTABELECENDO METAS ESTRATÉGICAS • Devem ser poucas e verdadeiramente estratégicas. • Devem ser o resultado de um consenso obtido por meio de ampla consulta dentro e fora do museu. • Devem ser realistas e atingíveis. • Devem ser tão específicas quanto possível. • Devem estar relacionadas às áreas de atividades essenciais do museu. Cada meta estratégica estará, provavelmente, relacionada a uma área de atividade essencial do museu, por exemplo: • Gerenciamento do acervo. • Acesso ao acervo e serviços. • Contribuição social/comunitária. • Educação/extensão. • Gestão de recursos. • Satisfazer as aspirações/interesses dos principais parceiros ou colaboradores. Em museus administrados pelo governo, é importante (e representa um uso eficiente de seu tempo) assegurar “concordância” entre metas estratégicas contidas no plano diretor e declarações semelhantes incluídas em outros documentos, tais como políticas públicas. A maioria das equipes que trabalha em museus tem pouca dificuldade em chegar a um acordo sobre quais são as áreas de Elaborando o Plano Diretor / 45 do ponto em que se encontra no momento, para aquele que gostaríamos que estivesse, supõe que se leve em conta nossos pontos fortes e fracos, os recursos à nossa disposição, bem como as oportunidades e ameaças externas. Usamos esses conhecimentos para reduzir a incerteza na busca das metas que identificamos como desejáveis. Lembrem-se, no entanto, que estratégia não elimina a incerteza, só a reduz. Como já observamos, ela não pode garantir o sucesso. A primeira etapa na definição da estratégia é examinar as metas estratégicas acordadas e os fatores críticos para o sucesso que foram identificados, produzindo algumas propostas sobre como proceder para atingi-las ou lidar com elas. Esta é uma parte muito importante do processo e merece que lhe seja dedicado o tempo necessário. A direção do museu, a equipe administrativa ou qualquer que seja o grupo encarregado de decidir que estratégias serão adotadas deverão garantir que todas as opções sejam analisadas e discutidas. Temos visto, com muita freqüência, decisões estratégicas importantes serem tomadas por museus com base em um exame muito limitado do problema, porque desde o inicio foi apresentado um número muito pequeno de opções de solução. Uma vez que todas as opções estratégicas tenham sido reunidas, terão que ser feitas as escolhas. Existem alguns testes simples de escolha estratégica, que podem ser aplicados a cada opção. São úteis porque ajudam a garantir que todas as opções sejam avaliadas segundo critérios semelhantes. Os três testes mais úteis são: 1. A escolha é apropriada? Este é o tipo de atividade que você acha que o museu deveria estar desenvolvendo? (p. ex., recepções de casamento nos espaços destinados a exposições). 46 / Plano Diretor 2 É aceitável? Se você permitisse isso, será que o órgão diretor ou outras partes interessadas (inclusive visitantes e os veículos de comunicação) iriam aceitá-lo? É permitido por lei? Iria despertar hostilidade entre aqueles cujo apoio (ou pelo menos a neutralidade) você preza? 3. É viável? Você tem a capacidade para realmente por isso em prática? Será que aquilo que queremos fazer não corre o perigo de exceder nossa capacidade? Nosso pessoal está suficientemente treinado? Poderemos encontrar fora as aptidões necessárias? O museu dispõe dos recursos (pessoal, dinheiro, instalações, equipamento etc.) para realmente fazer isto? Durante todo o processo de elaboração do plano diretor é importante estar sempre perguntando a si mesmo se aquilo que está sendo proposto é viável. Pode ser realizado? Se não, esqueça. Não faz sentido “organizar-se para o fracasso”, ao perseguir metas inatingíveis ou embarcar em estratégias que, no final das contas, irão soçobrar e não o ajudarão a alcançar suas metas. Elaborando o Plano Diretor / 47 OBJETIVOS Quando se houver chegado a um acordo sobre a estratégia, ou, mais provavelmente, sobre uma série de estratégias, será então possível estabelecer objetivos detalhados. Estes são alvos a curto prazo, relacionados a cada meta estratégica e que se espera sejam atingidos dentro de um prazo identificado. Para serem eficazes os objetivos deverão ser específicos e mensuráveis de algum modo, ao contrário das metas estratégicas que podem ser bem amplas e talvez de longo prazo. A mesma meta estratégica poderia ser válida para todo o período futuro (digamos, três anos) abrangido por um plano, mas os objetivos normalmente envolveriam um prazo bem mais curto. Em geral, espera-se que sejam alcançados dentro de um período de doze meses. Missão Diagnóstico externo Diagnóstico da situação atual Diagnóstico interno Metas estratégicas Estratégia Questões essenciais Propostas Escolhas Objetivos O Plano Implantação Avaliação do Desempenho 50 / Plano Diretor PLANO FINANCEIRO (RECEITA) 4. METAS ESTRATÉGICAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. Itens Financeiros 1999 2000 2001 2002 2003 Realizado Realizado Orçamento Previsão Previsão Despesas (R$) 1.Salários/Remunerações 2.Manutenção dos prédios 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Despesa Total Receita (R$) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Lucro/Prejuízo Receita Total Elaborando o Plano Diretor / 51 5. OBJETIVOS ATUAIS 6. INDICADORES DE DESEMPENHO Meta (tirada da lista de Metas Estratégicas): Objetivos 1. 2. 3. Como serão alcançados Recursos disponíveis Responsável Quando deverá ser alcançado Indicadores de desempenho Indicador de Desempenho 1. 2. 3. 4. 5. 1 9 9 9 Alvo 1 9 9 9 Realizado 2000 Alvo 2000 Realizado 2001 Alvo 2001 Realizado 2002 Alvo Fazendo o Plano Funcionar / 55 tendência para se medir o que é fácil em vez daquilo que é importante. Apesar disso tudo, os indicadores que ajudariam a aumentar a credibilidade de qualquer plano para o futuro poderiam incluir: • Número de visitantes. • Receita como porcentagem da despesa total. • Número de escolas que programaram visitas. • Número de peças documentadas. Cada museu deve elaborar sua própria lista, mas recomendamos que ela seja curta. Como no caso das informações financeiras que já comentamos, devem-se apresentar os resultados dos anos anteriores, bem como mencionar as metas para os anos vindouros. UM PROCESSO CONTÍNUO Finalmente, devemos lembrar que um plano diretor não é um documento estático. O museu deve tomar providências para que o plano seja revisto e atualizado periodicamente (em geral uma vez por ano). Precisa ser sempre mantido como um documento atual e “vivo”, do contrário rapidamente perderá seu valor e relevância. Ao preparar estas diretrizes, lemos e recebemos um grande número de conselhos, na maioria muito bons. Pessoas que se dedicam ativamente a planejar o futuro dos museus ofereceram inúmeras “dicas” e acreditamos que seria útil simplesmente enumerar algumas para recordar alguns pontos a serem considerados, ao se elaborar um plano diretor. 4.3. DICAS DOS ESPECIALISTAS 56 / Plano Diretor • Não gaste tempo demais pensando em fazer; simplesmente comece. • Não tente produzir um plano perfeito ou muito elaborado; este deve ser um documento de trabalho e não uma obra de arte. • É muito importante que o diretor do museu participe e esteja totalmente envolvido no processo. • Envolva o maior número possível de pessoas. • Deixe claro o motivo pelo qual você está fazendo isso e para quem. • Reserve tempo para o processo e mantenha-o em andamento em ritmo intenso. • Aguarde fatos e verdades incômodas que podem ser revelados pelo plano diretor, criando tensões dentro do museu. • Os consultores podem ser úteis ao processo, mas a responsabilidade pelas decisões e pelo plano é toda sua. • Nunca esqueça quem deverá ser o beneficiário final: visitantes, usuários e clientes. • Lembre-se de que o plano diretor, como todos os processos gerenciais, é um meio para se atingir um fim, não um fim em si mesmo. Bibliografia / 57 5. BIBLIOGRAFIA Se você quiser ler mais sobre planejamento para o futuro (e há muito mais a ser dito do que se pode condensar nestas diretrizes), podemos recomendar as seguintes publicações: AMBROSE, Timothy e RUNYARD, Sue Runyard (orgs.). Forward Planning Handbook. London: Museums & Galleries Commission, 1993. DAVIES, Stuart. Performance Management. Museums Association Briefing Paper, 1994. HUDSON, Mike. Managing Without Profit: The Art of Managing Third-Sector Voluntary Organizations. Penguin Books, 1995. LAWRIE, Alan. The Complete Guide to Business and Strategic Planning for Voluntary Organisations. Directory of Social Change, 1994. THOMPSON, John L. Strategy in Action. Chapman and Hall, 1995. Investors in People Guidelines. Bradford, Museum Training Institute.