As técnicas modernas de gestão empresas familiares

As técnicas modernas de gestão empresas familiares

(Parte 1 de 4)

DE EMPRESAS FAMILARES (VERSÃO 03)

AS TÉCNICAS MODERNAS DE GESTÃO DE EMPRESAS FAMILARES (VERSÃO 03) Roberto Cintra Leite1

1 Introdução

Os desastres familiares, atribuídos ao destino, são freqüentemente justificativas para a derrocada dos negócios de uma família. De tanto assistir, como espectador, a esses cenários, como protagonista e participante de uma história vivida, no processo de perda do negócio de família, resolvi estudar este assunto mais a fundo, pois essas questões afetam mais de 90% das empresas no mundo.

Ainda é no núcleo familiar que os negócios se desenvolvem e esse paradigma não vai se alterar, pois é um comportamento atávico de proteção do ser humano de se agregar ao grupo familiar, e até mesmo da organização social do homem na terra. Isto quer dizer que milhares de empresas familiares estão nascendo hoje, amanhã e depois de amanhã em um ciclo de criação contínuo e sem fim. O mais antigo processo de divisão geográfica da terra para atribuir territórios aos membros de uma família iniciou-se na Mesopotâmia e no Egito com a ciência da geometria, em que o agrimensor media o espaço de terra para calcular os impostos a serem tributados pelo Estado, em função das colheitas plantadas em solo fértil resultantes das cheias dos rios Tigre e Eufrates e do Nilo. Essa ciência consistia em avaliar o tanto de terra agricultável e estipular um valor que servia também para a partilha e divisão das terras, definindo os direitos hereditários dos donos da gleba. Esse processo aparece também na Idade Média, onde além da terra, entravam na divisão os vassalos, isto é, os empregados na produção agrícola. Seus donos recebiam títulos nobiliárquicos de barões e condes, processo esse que aconteceu também no Brasil. Era a chamada nobreza agrícola.

Desde que o homem tornou-se sedentário e agricultor, o poder financeiro e o prestígio alcançados por essas famílias revertia em prosperidade e status social. A transmissão da propriedade era tumultuado e a sucessão continha interesses meramente financeiros e de ocupação de território, tendo como fonte o desejo de perpetuar através de casamentos, o poder político e a influência social da família.

Hoje, esses mesmos princípios regem a sucessão dos negócio de família, mas de modo singular e mais moderno e democrático. Grandes proprietários se interessam em promover a sucessão, não mais

1 Membro da Horwath International e certificado pela empresa de consultoria especializada em gestão de empresas familiares nos Estados Unidos. Autor dos livros Franchising: uma estratégia de expansão e De executivo a empresário publicados pelas Editoras Atlas e Campus, respectivamente. Esse capítulo foi escrito com base no livro Guide to total planning in the family and owner managed business da Horwath International e nos artigos do seu autor, o consultor especializado em empresas familiares, Sr. James Bienemam.

movidos pelo interesse em preservar a fortuna e o prestígio social através do seu filho primogênito, como faziam os grandes barões da terra.

Com o passar dos tempos o conceito de justiça moderna alterou-se, tornando-se mais socializante. O interesse desses potentados econômico familiares é proteger a riqueza da família, resguardando a propriedade, assegurando o futuro dos mais jovens e garantindo a sobrevivência de sua espécie genética.

Hoje, os critérios são outros e de ordem prática, como manter o dinheiro na família, pagar menos impostos de transmissão da propriedade, manter o controle indireto do patrimônio, proteger os descendentes diretos de terceiros estranhos que possam entrar na família, conservar o poder da dinastia, assegurar financeiramente os fundadores e desfrutar o resto da vida, do bem estar que o patrim6onio possa garantir como reserva de valor. Em outras palavras, os bens de raiz são a poupança da família. Todos esses motivos ou razões, quer sejam de ordem psicológica-comportamental ou de ordem prática, são válidos até hoje quando se pensa em um grande negócio de família, quer seja agrícola, comercial ou do setor de serviços. Muitos dos negócios familiares que fracassaram foram vendidos ou transferidos aos herdeiros de forma impensada, resultando de decisões meramente emocionais, sem nenhum respaldo nas técnicas modernas de gestão de empresas familiares.

2 A sobrevivência de negócios familiares requerem planejamento

Nos Estados Unidos, já existem empresas criadas para administrar grandes fortunas e com uma especialidade quase que desconhecida no Brasil: a gestão da empresa familiar. Lá existem consultores especializados em planejamento de empresas, contadores e auditores para avaliar o patrimônio, advogados para elaboração dos documentos, psicólogos para auxiliar no entendimento familiar e outros profissionais que prestam serviços aos donos de grandes fortunas.

Empresas americanas hoje contam com esse valioso auxílio profissional e conseguem fazer a transição do comando de empresas familiares para a 2ª ou até a 3a geração, seja qual for o tamanho econômico do negócio. Infelizmente no Brasil, o velho ditado “...pai rico, filho nobre e neto pobre...ou neto sem empresa...” é o que ainda hoje prevalece sobre o bom senso dos empreendedores. Eles sabem construir um império mas não sabem planejar a sua sucessão. Talvez se achem imbatíveis perante a velhice ou a doença. Não prestam muita atenção aos jovens e não percebem que são a sua continuação, queiram ou não, apesar do sentimento natural do homem de querer se perpetuar através das novas gerações.

A empresa, seus produtos e serviços podem envelhecer junto com seus proprietários. Estar atento a essas mudanças não é o ponto forte dos nossos homens de negócio. As disputas pelo poder na família vêm antes do bom senso e da visão fria do negócio.

Na Idade Média os barões e condes repassavam o poder ao seu filho primogênito que nem sempre era talhado para assumir o encargo, não tendo capacidade para a administração das propriedades. Estes senhores latifundiários limitavam-se a repassar alguns benefícios financeiros ao restante dos parentes, mas usualmente tinham posturas ditatoriais, e simplesmente passavam o poder de administrar as rendas ao filho mais velho. Com o tempos, as terras e propriedades foram sendo divididas entre familiares e todos perderam poder e prestígio, porque, embora o título nobiliárquico continuasse com o primogênito, a grande propriedade se subdividia em diminutos pedaços. Hoje, apesar da globalização, esta cultura insiste em permanecer arraigada na nossa sociedade empresarial e rural. Os meios de produção foram melhorados, pequenos negócios familiares tornaram- se grandes empresas e fazendas foram transformadas em empresas rurais, que por serem fisicamente divisíveis transformaram-se em pequenos sítios onde a exploração da terra é difícil em função do pequeno capital e da diminuta extensão agricultável.

Para dividir terras basta chamar um engenheiro agrônomo e um agrimensor e pronto. Está feita a repartição entre os herdeiros. Mas, nem tudo é tão simples assim. Quando se trata de dividir uma empresa nos setores industrial, comercial ou de serviços, não dá para dividir máquinas, equipamentos, mercado, edifícios e armazéns de forma tão simplificada. O problema é muito maior.

Para preservar o patrimônio do fundador, a riqueza e o prestígio das famílias, os americanos, com o seu senso prático, resolveram estudar as melhores formas de se fazer um sucessor na empresa, distribuindo quotas ou ações entre os familiares.

Eles encontraram fórmulas de convívio harmônico entre os membros da família através de Conselhos de Família para a administração. Técnicos no assunto conseguiram diminuir os conflitos naturais pela disputa de poder e fazer com que inúmeras empresas sobrevivessem por várias gerações na mesma família.

Na atual crise que o país passa, temos um outro ditado familiar que se aplica perfeitamente a este momento da economia: “...em casa que não tem pão, todos brigam e ninguém tem razão...”. A fase autoritária da sucessão das empresas de pai patrão passou, mas a ausência de mecanismos legais, financeiros, fiscais, patrimoniais e administrativos está levando o nosso parque industrial e as propriedades rurais a serem vendidos por não acharem outra saída melhor. Outra vez os brasileiros buscam saídas fáceis mas que, quase sempre, não são as melhores.

Será que é tão difícil planejar a sua sucessão? Não é, o difícil para os fundadores é fazerem a sucessão pacífica em vida.

Será que um pai orgulhoso da sua família, não pensa em auxiliar todos os seus descendentes a se realizarem como profissionais e empreendedores? Falta, aos nossos homens de negócios, humildade, previsão e planejamento, mesmo com um economia totalmente imprevisível como a brasileira.

Acredito, firmemente, que o destino não poderá levar os empreendimentos de sucesso para o abismo.

No Brasil, mais de 9% dos negócios são familiares e mais de 60% da mão de obra está empregada em empresas controladas por famílias. Seria fácil, então, vislumbrar as conseqüências advindas da quebra, venda e falência de empresas, onde não restaria pedra sobre pedra na disputa pelo poder, levando milhares de empregados ao desemprego.

Será que esses empresários não dispõem dos mecanismos que sociedades mais desenvolvidas aplicam em seus negócios? Acho que a resposta a essas questões está muito mais voltada aos métodos de psicologia comportamental do que às técnicas de gestão de empresa, pois estas, o dono do negócio de sucesso já testou e aplicou. A pergunta é: será que estes empreendedores vão deixar o negócio de sua vida ir para o espaço sem nenhum plano para evitá-lo? Custa-me acreditar que não tenham orgulho do que construíram, muitas vezes, com a ajuda dos mesmos familiares que hoje se desentendem.

Temos visto, ultimamente, na imprensa o que estes problemas familiares estão causando aos negócios. A cada divórcio milionário entre marido e mulher ou entre os próprios sócios/parentes é uma empresa que implode. A solução é saber separar os negócios da vida familiar com a mesma sabedoria que levou a família a obter sucesso financeiro, utilizando-se técnicas hoje disponíveis de gestão de empresas familiares. Não está na hora de construir um futuro melhor para os seus herdeiros? Se o fundador do negócio familiar entender que o processo de sucessão é uma decisão inicial que depende dele ainda em vida para evitar o desastre, talvez ele possa salvar o negócio da destruição.

3 Por que planejar a sucessão familiar?

Antes de optar pelo planejamento em empresas familiares, algumas questões de ordem prática devem ser colocadas pelos responsáveis para que algum sucesso possa ser esperado.

Os objetivos a serem atingidos devem orientar todo o processo de planejamento. O principal é preservar a harmonia familiar para continuar o negócio, evitando conflitos de interesses pessoais. Se esse não for o objetivo básico, não há o que fazer, pois a implosão da família será questão de tempo.

Cabe ao patriarca ou ao fundador do clã manter a união da família e para tanto deverá buscar o consenso com base no seu “pátrio – poder” familiar, isto é, ter uma função de juiz e decisor das eventuais disputas entre os membros da família, visando preservar a integridade do negócio.

Se assim não for, ao fundador somente restarão algumas alternativas de transferência de propriedade para sair do negócio: a) Sucessão para o herdeiro escolhido de forma aleatória; b) Venda para um grupo externo; c) Fusão com outra empresa do ramo; d) Divisão ou a dissolução do consórcio; e) Liquidação da sociedade; f) Venda para terceiros, quer sejam funcionários da empresa ou para os sócios minoritários; g) Abertura do capital da empresa e venda das ações em bolsa e consequentemente profissionalização do quadro de gestores e afastamento dos herdeiros da administração da empresa .

Para todas as alternativas, são necessários seguir determinados processos sob a pena de colocar em risco todo o patrimônio e gerar um prejuízo a família como um todo. No entanto, antes de se iniciar qualquer processo de análise das alternativas acima, cabe ao responsável maior da família, avaliar se vale a pena preservar o patrimônio para a próxima geração ou vender o negócio

Se a decisão for manter o patrimônio, como fazer uma transferência suave da propriedade sem causar danos irreversíveis aos membros da família? É preciso dar atenção às seguintes questões:

3.1 Justiça

Definir critérios de justiça e tratamento igualitário aos herdeiros, sucessores e sócios minoritários, através de um projeto de sucessão elaborado por consultor especializado é condição sine qua non pois qualquer membro familiar que se sentir injustiçado, poderá causar distúrbios desnecessários criando ainda mais dificuldades para se chegar a um consenso. Muitas vezes os critérios de justiça não estão somente nas leis, mas frequentemente estão no bom senso de tratar diferentemente pessoas desiguais. O tratamento igualitário seria desejável após a distribuição feita por critérios de equilíbrio e balanceamentos compensatórios, que por si só, satisfazem a maioria da família e serão bem aceitos por todos.

Na justiça de Salomão, se provou que em função do amor se pode abrir mão dos pecados da cobiça e outros, a favor de manter-se a vida. Conta a história que quando o rei sugeriu que na disputa pela posse da criança por duas mães que se diziam ser, as verdadeiras mães, Salomão sacou de sua espada e sentenciou que a cortaria em dois pedaços iguais, dando a cada uma delas a sua parte. Prontamente uma das mulheres se adiantou e chorando suplicou ao rei que não dividisse a criança, e que ela abriria mão da posse em favor da preservação da vida do bebê. Salomão, do alto de sua sabedoria, ficou sabendo naquele exato momento, quem era o verdadeira mãe da criança e imediatamente decidiu que esta mulher deveria ter a posse definitiva e resolveu o assunto dessa disputa de uma maneira que todos os presentes ao julgamento concordaram de imediato.

A justiça humana somente será feita se alguns membros da família desistirem de suas intenções em favor de algo maior, como a preservação da empresa e ou do negócio da família, abrindo mão de seus desejos pessoais em favor da maioria. Para tanto, mecanismos compensatórios quer sejam financeiros ou não, são uma saída para impasses dessa natureza, por vezes, advindos de comportamentos mais emocionais do que racionais.

3.2 Profissionalismo

A afirmação que “Santo de casa não faz milagres” é quase verdadeira, pois pela intimidade dos parentes, quase não há respeito pela opiniões alheias. Já dizia Napoleão Bonaparte que “nenhum general será respeitado e famoso se depender da opinião de seu ajudante de ordens. O fato se explica pelo acesso do ordenança aos momentos mais íntimos e conhecer as fraquezas de seu superior. É fundamental agregar ao projeto profissionais ou empresas que tenham ilibada reputação e que possam auxiliar os responsáveis pela elaboração de partes do projeto, principalmente na administração do consenso. Desses profissionais externos e desligados das emoções familiares, se espera a independência no julgamento, cujas decisões racionais poderão ser explicadas, aceitas e respeitadas por todos os familiares.

(Parte 1 de 4)

Comentários