Gestão Custos II, Notas de estudo de Engenharia de Produção

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O PAPEL DA GESTÃO DE CUSTOS NO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO DE TRÊS EMPRESAS DO SETOR DE DISTRIBUIÇÃO DE VEÍCULOS EM PORTO ALEGRE Mestrando: DENIS CARRARO Orientador: Prof. Dr. Nilton Clóvis Machado de Araújo Porto Alegre 2002 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS – MAN ANTES DE 1990 1990 - 1995 APÓS 1995 INTRODUÇÃO •Abertura Comercial •Redução das Barreiras à Entrada - taxas de importação •Estabilização da Moeda - Plano Real •Novo Regime Automotivo - Benefícios e Subisídios •Entrada em Vigor do Novo Regime Automotivo •Desvalorização Cambial •Crescimento Inferior à Demanda PROBLEMA DE PESQUISA Torna-se importante analisar as estratégias que vêm sendo adotadas pelas empresas que operam no setor de distribuição de veículos, em particular no que diz respeito ao uso de instrumentos de gestão estratégica de custos, para fazer frente aos desafios impostos pelas mudanças sofridas pelo ambiente setorial no período pós-Real. OBJETIVO GERAL Identificar e analisar as estratégias que vêm sendo adotadas em três empresas do setor de distribuição de veículos localizadas no município de Porto Alegre, em especial no que diz respeito ao papel da gestão de custos, buscando adquirir vantagem competitiva. - Analisar o comportamento estratégico das concessionárias de veículos após as mudanças ambientais ocorridas na década de 90; - identificar as estratégias competitivas adotadas nos diferentes segmentos de atuação das concessionárias de veículos; - verificar quais técnicas de gestão e controle de custos são utilizadas nas empresas pesquisadas e o uso dessas informações na elaboração de suas estratégias; - verificar se as informações de custos disponíveis atendem às necessidades das empresas na formulação de suas estratégias. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS Pontos Fortes e Pontos Fracos da Companhia Valores Pessoais dos Principais Implementadores Expectativas mais Amplas da Sociedade Ameaças e Oportunidades da Indústria (Econômicas e Técnicas) Fatores Internos à Companhia Fatores Externos à Companhia Estratégia Competitiva ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS MODELO DAS CINCO FORÇAS PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES CONCORRENTES Rivalidade entre as Empresas Existentes ENTRANTES FORNECEDORES COMPRADORES SUBSTITUTOS AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES (BARREIRAS DE ENTRADA) AMEAÇA DE PRODUTOS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS As três Estratégias Competitivas Genéricas de Porter são: 1. Liderança no custo total; 2. Diferenciação; 3. Enfoque. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ,1 ) 5 $  ( 6 75 8 78 5 $' $  ( 0 35 ( 6 $    Ç1 & ,$ ' (  5 ( & 8 5 6 2 6  + 8 0 $ 1 2 6   6 ( 1 9 2 / 9 ,0 ( 1 7 2  ' (  7( &1 2 / 2 * ,$    ,6,d- 2 / 2 * Ë67,&$ ,17( 5 1 $ 2 3 ( 5 $ d ® ( 6 / 2 * Ë67,&$ ( ; 7( 5 1 $ 0 $ 5 . ( 7 , 1 * 9 ( 1 ' $6 6 (59 ,d2 ATIVIDADES DE APOIO ATIVIDADES PRIMÁRIAS CADEIA DE VALOR INTERNA CADEIA DE VALOR INTERNA (Adaptada ao setor de distribuição de veículos) •Recrutamento •Treinamento •Procedimentos e Manuais de Assistência Técnica •Contratos de Prestação de Serviço Infra-Estrutura da Empresa •Recrutamento •Treinamento •Sistemas Informatizados •Compra de Veículos e Peças •Recrutamento •Treinamento •Equipamentos de alta tecnologia, GEC e Informatização •Certificação de Mão-de-Obra •Recrutamento •Treinamento •Sistemas Informatizados •Veículos de Transporte •Recrutamento •Treinamento •Pesquisa de Mercado, cadastro informatizado •Agências de Publicidades, Telemarketing Recebimento de Veículos Novos e de Peças, Gerenciamento de Estoques LOGÍSTICA INTERNA Preparação e Entrega de Veículos Novos, Programação de Serviços e Serviços Internos OPERAÇÕES Leva e Traz, Atendimento 24 horas e Entrega Gratuíta LOGÍSTICA EXTERNA Contratos de Serviços, Telemarketing e Agendamento MARKETING & VENDAS Lavagem, Revisão Complementar, Contatos de Pós-Vendas SERVIÇOS M A R G E M M A R G E M A T IV ID A D E S D E A P O IO A T IV ID A D E S P R IM Á R IA S “A Cadeia de Valores de uma empresa pode divergir em escopo competitivo da cadeia de seus concorrentes, representando uma fonte em potencial de vantagem competitiva”. (Porter, 1990) Para Shank e Govindarajan (1997), a Cadeia de Valor deve ser construída a partir de três etapas: 1. Identificar a cadeia de valor do setor e atribuir custos, receitas e ativos às atividades de valor; 2. Diagnosticar os direcionadores de custos; 3. Desenvolver vantagem competitiva sustentável. CADEIA DE VALOR Relação entre ABM e ABC Activity Based Management Activity Based Costing Responde a Pergunta Responde a Pergunta O que gera os custos? Qual o custo das atividades? ANÁLISE DAS ATIVIDADES Início Análise da atividade * * - Qual o produto? - Quais as atividades subsequentes? - Quais os recursos necessários? - Quem é o cliente? Pode ser eliminada se outra atividade for executada de forma diferente ou corretamente? Existe tecnologia para eliminar esta atividade? Pode ser eliminada sem afetar diretamente o produto ou serviço fornecido ao cliente? É requerido pelo cliente externo e agrega valor para ele? ** ** - Melhora a qualidade - Melhora o nível de serviço - Diminui o custo para o cliente - Diminui tempo de ciclo - Proporciona maior flexibilidade - Retificação de erros - Testes para verificar/assegurar resultados esperados - Reiteração/confirmação de uma atividade já realizada NVA É atividade secundária ou de apoio necessária? Minimizar, simplificar, integrar, automatizar. ELIMINAR ! MANTER ! NVA VA NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SI M S IM SI M S IM S IM O Método adotado foi um Estudo de Caso Múltiplo. Os objetivos que se deseja atingir dizem respeito à identificação (“como?”) e (“por que?”) das estratégias que vêm sendo adotadas pelas empresas e estratégias que envolvem uma grande variedade de fatores de natureza qualitativa e quantitativa. MÉTODO DE PESQUISA COLETA DOS DADOS Para agilizar e uniformizar as informações coletadas, Malhotra (2001) sugere a aplicação de questionários. As perguntas podem ser estruturadas e não-estruturadas. As perguntas não-estruturadas “são perguntas abertas que o entrevistado responde com suas próprias palavras”. Como desvantagem de perguntas não-estruturadas “é que a codificação das respostas é dispendiosa e consome muito tempo”. Por outro lado, “os comentários e explicações podem dar ao pesquisador valiosas informações sobre o entrevistado”. Malhotra (2001, p. 281) PREPARAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Na preparação e análise dos dados em um estudo de caso, conforme Gil (1994), não existem normas ou procedimentos definidos como um processo para sua elaboração, mas recomendações acerca dos cuidados que o pesquisador deve dispor para evitar interpretações inadequadas. PREPARAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Empresa Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 1 17 questões formuladas Agrupamento em 8 tópicos Síntese da Empresa 1 2 17 questões formuladas Agrupamento em 8 tópicos Síntese da Empresa 2 3 17 questões formuladas Agrupamento em 8 tópicos Síntese da Empresa 3 Síntese conjunta das três Empresas pesquisadas RESULTADOS OBTIDOS • Embora tenham sido citadas estratégias competitivas de diferenciação nas três empresas, as evidências mostram forte influência da análise de rentabilidade e dos custos nas definições estratégicas; • As técnicas de gestão e controle dos custos são similares nas três empresas (apuração do resultado por unidade de negócios, rateio dos gastos gerais e preços de transferência). A partir da análise dos custos são adotadas técnicas de análise da cadeia de valor (não formalizadas) e estimativas aproximadas dos custos envolvidos nas diferentes atividades; • As três empresas estão aprimorando seus sistema de informações, principalmente, para obtenção de melhores condições de análise quanto às oportunidades de redução dos custos; RESULTADOS OBTIDOS • As evidências obtidas nas entrevistas mostram que as informações de custos não atendem, totalmente, as necessidades das empresas para efeito de definição das estratégias; • Foram evidenciadas duas características no comportamento estratégico das três empresas: gestão profissionalizada e forte influência das montadoras; • As montadoras exercem forte influência nas estratégias adotadas pelas concessionárias. Embora isso interfira de forma considerável na atuação dessas empresas, não foram registradas dificuldades de relacionamento com a indústria. CONCLUSÃO A gestão estratégica de custos, nos moldes registrados neste estudo, pode agregar valor aos resultados das concessionárias. Em sua implementação, a identificação da cadeia de valor, a análise do posicionamento estratégico e a identificação de direcionadores de custos adequados, permitem o aperfeiçoamento do processo de formulação estratégica. Devido a forte concorrência e as pressões das montadoras no sentido da obtenção de maiores volumes de vendas, a gestão de custos torna-se fundamental para a preservação das margens de lucro no setor pesquisado.