Baixe Organização Industrial USP - Notas de Aula - Cap 03 Organização Industrial e outras Notas de aula em PDF para Engenharia Química, somente na Docsity! PRESIDENTE DIRETOR GERAL DIRETOR DE VENDAS DIRETOR DE PRODUÇÃO DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO GERENTE DE DEPARTAMENTO “A” GERENTE DE DEPARTAMENTO “B” GERENTE DE DEPARTAMENTO “C” 3- ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL 3.1- Organograma É a representação gráfica da estrutura organizacional de uma empresa ou de um departamento. Representa graficamente a organização, ou seja, a distribuição de funções, de departamentos, de repartições de trabalho, bem como as relações entre esses órgãos. São dois os tipos fundamentais de estruturas organizacionais: o Hierárquico e o Funcional. Podendo ainda haver outras formações combinadas e derivadas. São representações muito dinâmicas uma vez que podem receber alterações, inclusões e exclusões sempre que um fato administrativo imponha necessidade. È comum o organograma passar por reformulação sempre que uma pessoa nele inserida mude de posição na empresa, ou quando um departamento deixe de existir ou ainda, seja criado. 3.1.1- Estrutura do Tipo Hierárquico. Como o próprio nome expressa “Hierárquico”, tem como extrutura representar a hierarquia com que a empresa é composta e dirigida. VANTAGENS - Facilidade de transmissão de ordem, pela brevidade de linhas de comunicação. - Facilidade na manutenção da disciplina e dos controles. - Estrutura simples e de fácil compreensão. - Menor atividade de caráter burocrático. - Nítida e clara delimitação das responsabilidades. - Facilidade de implantação. DESVANTAGENS - Dificuldade de introduzir especializações. - Rigidez e inflexibilidade nas relações formais. - Congestionamento nas linhas de comunicações à medida que a empresa cresce. - Dificuldade de cooperação e iniciativa. - Comunicações indiretas lentas e passíveis de Distorções. - É mais indicado para pequenas empresas. 3.1.2 - Estrutura do Tipo Funcional O organogra do tipo Funcional tem como extrutura representar graficamente a forma como a empresa funciona propriamentedito. Leva em conta a função que cada dirigente desempenha na empresa. SUPERVISOR REPARTIÇÃO SUPERVISOR REPARTIÇÃO SUPERVISOR REPARTIÇÃO ENCARREGADO DIRETOR GERAL DIRETOR DE VENDAS DIRETOR DE PRODUÇÃO DIRETOR ADMINISTRATIVO ASSISTENTE “A” ASSISTENTE “B” CHEFE DE SEÇÃO OBS.: Por questões de bom desempenho e ética, as informações e as ordens devem passar pela chefia imediata antes de qualquer ação a ser tomada pelo funcionário. Em caso de sua ausência, ser informada por cópia ou a ela dado conhecimento tão logo possível. VANTAGENS: - Permite aplicar métodos de produção mais eficientes. - Possibilita fazer bom emprego da especialização. - Permite melhor supervisão técnica. - Permite ampla comunicação direta, sem intermediários. - Separa as funções de planejamento e controle das de execução. DESVANTAGENS: - Contraria o princípio organizativo da unidade de comando. - Torna fraco o controle disciplinar. - Torna difícil a coordenação de várias funções. - Aumenta as linhas de comunicação e seu custo. - Cria concorrência entre especialistas. - Tendência a tensões e conflitos dentro da empresa. - Perda da visão de conjunto. - Diminui a rapidez no cumprimento das determinações da chefia. 3.1.3- Estrutura do Tipo Hierárquico-Consultivo Emprego de Assistentes de administração na estrutura. Órgãos de consultoria (staff) não possuem autoridade para impor seu ponto de vista diretamente no processo produtivo. São órgãos que estudam, analisa e propõem melhorias. “ENQUANTO A FUNÇÃO COMANDA, A ASSISTÊNCIA RECOMENDA” DIRETORIA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO PRODUÇÃO MÉTODO E TEMPOS CONTROLE QUALIDADE COMPRAS ADM CUSTOS MANUTENÇÃO FUNDIÇÃO EXPEDIÇÃOMONTAGEMACABAMENTO PINTURA USINAGEM EMBALAGEM Linha de comando Linha de assessoria DIREÇÃO GERAL VENDAS FINANÇAS PRODUÇÃO PESSOAL FUNDIÇÃO USINAGEM MONTAGEM ANÉIS DE PISTÃO CILINDROS 3.1.7.2 - Em Diferentes Níveis Hierárquicos Por Funções Por Processo Por Produto 3.2 – Critérios de Departamentalização Departamentalizar é agrupar tarefas que se assemelham, de acordo com as funções principais, de modo a permitir um acompanhamento por partes e ao mesmo tempo possibilitar a administração uma visualização dos processos como um todo. Os principais critérios de departamentalização são: Departamentalização por Função – Mecânicos em uma seção de produção; Inspetores numa seção de controle de qualidade; Pesquisadores em uma seção de desenvolvimento de produtos; Compradores em uma seção de suprimentos; Químicos em setor de análises; Contadores num setor de contabilidade; etc. Ex.: Uma editora gráfica pode, segundo este critério, ser organizada em 4 departamentos como: Redação – Gráfica – Publicidade – Distribuição. Departamentalização por Produtos – Uma indústria eletroeletrônica que fabrique, por exemplo, lâmpadas, componentes eletrônicas, eletrodomésticos, motores, etc, pode produzi-los separadamente em prédios diferentes, sob chefias diferentes, em fábricas diferentes ou até mesmo, sob chefias autônomas. Empresas do ramo de produtos químicos diversificados geralmente se administram dessa forma. Ex.: Fábrica de herbicidas, fabrica de fungicidas, fábrica de corantes, etc. Departamentalização por Território – Uma empresa com mercado nacional, dividindo seus departamentos por áreas geográficas, de modo a melhor atender seus clientes (vendas), reduzir transportes, ocupar mão de obra especializada, etc. Ex.: Uma rede de estradas de ferro com suas linhas divididas em trechos e cada uma administradas por um gerente. Departamentalização por Clientes – Escritório de engenharia. Escritório de consultoria. Produção de peças para montagem. Produção de peças para concessionárias e distribuidores. Produção para o cliente A . Produção para o cliente B. Departamentalização por Processos. – Dependendo do tamanho de cada processo a empresa pode ser dividida em: Fundição, Rebarbamento, Usinagem, Acabamento, Montagem, Embalagem, Inspeção e Expedição. Departamentalização por Projeto – Grupo de pesquisadores por projeto. Grupo de desenvolvimento de caminhões. Grupo de desenvolvimento de motores. Grupo de produção de carros de combate. Grupo de produção de munição. Departamentalização por Tempo – Separação do pessoal por turno como, por exemplo, em três turnos de oito horas. Departamentalização por Quantidade - Exemplo, 20 operários chefiados por um encarregado, 6 encarregados chefiados por um supervisor e 3 supervisores chefiados por um gerente. Departamentalização por Princípio do maior uso – O departamento que mais uso faça de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição. Departamentalização por Princípio do interesse - O administrador que tenha mais interesse ou competência para uma atividade deve recebê-la. Departamentalização por Princípio da separação de controle – As atividades diversas devem ser separadas por departamento, a fim de se suprimir a concorrência entre elas. Ex. Oficina de Manutenção, Fermentaria, Almoxarifado, Compras de pequeno valor, Segurança do pessoal, Segurança Patrimonial, etc. 3.3 - Amplitude Administrativa É a quantidade de subordinados e tarefas que um gerente, supervisor ou encarregado pode efetivamente dirigir. A Amplitude Administrativa pode aumentar nos seguintes casos: - Quando o chefe possui maior capacidade e energia; - Quando os subordinados têm maior capacidade; - Quando a empresa é bem organizada, com objetivos bem definidos, possui normas de serviços e treina seus funcionários. A Amplitude Administrativa deve diminuir nos seguintes casos: - Quando a tarefa da seção for menos rotineira; - Quando as tarefas dos subordinados exigem maior grau de iniciativa e de improvisação; - À medida que sobe o nível hierárquico do chefe. 3.4 - AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE Autoridade é o direito de dar ordens e de exigir obediência dentro das relações trabalhistas entre empregador e empregado. Responsabilidade é a obrigação de prestar conta pelo desempenho das tarefas. A Autoridade pode ser delegada por um chefe a um subordinado para que este possa bem se desincumbir de suas tarefas. Deve ser clara, específica, de preferência por escrito e acompanhada também de proporcional Responsabilidade. A Responsabilidade Final não pode ser delegada. Cada chefe é inteiramente responsável pelos atos de seus subordinados, estando ele presente ou mesmo ausente. Nos finalmente, quem delega a responsabilidade é responsável pela delegação. O princípio da paridade de autoridade e responsabilidade diz que “Para uma pessoa poder bem cumprir a tarefa pela qual é responsável, ela precisa ter a autoridade e a responsabilidade adequadas”. 3.5 - Princípio da Unidade de Comando “Um subordinado deve ter somente um chefe a quem se reportar”. A dualidade de comando é uma das formas que mais prejudica a organização e o controle de um processo produtivo. É tanto prejudicial para o subordinado que não sabe a qual dos chefes se reportar como para a chefia que se prejudica por dividir com outra autoridade, responsabilidade e competência. Fig. 4 – Charge ilustrativa • • •