Metodo estruturado GC Polo RJ agosto 2008

Metodo estruturado GC Polo RJ agosto 2008

(Parte 1 de 4)

Reunião de 12 de agosto de 2008 do Pólo-RJ da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – SBGC

Palestra seguida de debate

Tema:

Um modelo estruturado para implantação de

Gestão do Conhecimento Organizacional

Palestrante: Fernando L. Goldman

Obs. : Os pontos de vista aqui apresentados são exclusivamente do autor e não representam necessariamente os da SBGC ou de qualquer instituição com a qual ele esteja, ou tenha estado, ligado por qualquer laço de afiliação, prestação de serviços ou contratação.

Reunião do mensal de 12 de agosto de 2008 do Pólo-RJ da SBGC Um modelo estruturado para implantação de GC Fernando L. Goldman

Um modelo estruturado para implantação de

Gestão do Conhecimento Organizacional

Fernando L. Goldman

Resumo: O artigo tem como objetivo central propor para discussão um Modelo da Dinâmica da Gestão do Conhecimento Organizacional (GC) adequado a lidar com as dificuldades enfrentadas ao se buscar implantar processos de GC de forma sustentada, bem como as repercussões dessas dificuldades na Inovação e no Aprendizado Organizacional. O processo de GC, que deve permear toda organização, tem como característica central o fato de que são pessoas, através da criatividade, do diálogo, de discussões, do compartilhamento de experiências ou da observação, enfim da interação, que criam e desenvolvem novas capacidades de ação produtiva mais eficaz, as inovações. Assim, um modelo que permita o entendimento da forma como o processo de GC acontece em uma organização, evitará erros de conceituação quanto à relação entre esse processo e outros processos organizacionais, tais como, Educação Corporativa, Gestão de Pessoas, Gestão por Competência, Comunicação Eficaz, Sistemas de Informação, Análise de Resultados, Pesquisa &Desenvolvimento e outros. Em especial, o modelo procura mostrar como as inovações radicais permitem o Aprendizado Organizacional de segunda ordem necessário à adaptação aos cada vez mais competitivos e complexos ambientes de negócios, propiciando às organizações a desejada longevidade.

Palavras chave: Gestão do Conhecimento – Aprendizado Organizacional – Inovação – Modelagem – Maturidade

Reunião do mensal de 12 de agosto de 2008 do Pólo-RJ da SBGC Um modelo estruturado para implantação de GC Fernando L. Goldman

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Introdução

Qualquer modelo é de certa forma uma simplificação da realidade. Construímos modelos para melhor compreender sistemas com certo grau de complexidade, impossíveis ou não interessantes de serem reproduzidos, que estejam sendo desenvolvidos ou estudados. Os modelos ajudam a visualizar o sistema como ele é ou como gostaríamos que fosse. Eles permitem especificar a estrutura do sistema, proporcionando um guia para sua construção, ou prever seu comportamento em dadas condições.

Enquanto a escolha de um modelo tem profunda influência sobre a maneira como um determinado problema será atacado e como uma solução será definida, ao mesmo tempo a situação-problema estudada irá determinar o nível de precisão adotado para escolher um dos diferentes possíveis modelos que um sistema pode ter simultaneamente.

Assim, nenhum modelo único é suficiente para descrever todos os comportamentos do sistema, pois um modelo completo, capaz de responder com total precisão a todas as possíveis simulações não seria nada mais nada menos que uma reprodução perfeita do sistema estudado, não tendo assim, em geral, qualquer utilidade prática. Por isso, qualquer sistema não-trivial será mais bem investigado por meio de um conjunto de modelos quase independentes.

importância deste para a longevidade da organização

O modelo organizacional aqui apresentado pode ser útil para organizações que precisam entender as relações do processo de Gestão do Conhecimento com outros processos corporativos, seu papel como elemento viabilizador do Aprendizado Organizacional e a

Contextualização

Já não é mais nenhuma novidade que os ambientes de negócios estão cada vez mais complexos. Que a globalização, as Tecnologias da Informação e das Comunicações (TIC), as redes sociais, a competição acirrada e a grande quantidade de informações acarretam ciclos de vida dos produtos, serviços e processos cada vez menores. Por isso, a inovação é tida como elemento-chave para a sobrevivência das organizações (Goldman, 2008).

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Este artigo, além do objetivo central de propor e analisar um modelo estruturado da Dinâmica da GC tem como objetivos específicos contribuir para a percepção da importância para a inovação de se distinguir Aprendizado Organizacional de Primeira e de Segunda Ordem e esclarecer conceitos e idéias sobre como a Gestão do Conhecimento Organizacional (GC) vem se firmando como caminho que viabiliza a Inovação e o Aprendizado Organizacional.

Conceitos necessários à compreensão do modelo

A atual ênfase em entender os diferentes aspectos do Aprendizado Organizacional está diretamente relacionada ao conceito “popularizado” na década de 1990, de que “A capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo para uma organização”(Arie De Geus apud SENGE,1990, p. 12).

Com cada vez maior importância na competitiva e instável sociedade em que vivemos, o Aprendizado Organizacional é, a princípio, uma metáfora – dado que aprender seria prerrogativa de seres vivos. Importante é compreender que o aprendizado de uma organização realiza-se por intermédio de interações em três níveis: Individual, em Grupo e Organizacional. O aprendizado só evolui para o nível organizacional quando o desempenho da organização é fortemente determinado pela estrutura de relacionamento entre seus diversos grupos (Kirn, 1995 apud Moresi, 2001, p. 39).

Importante também é se diferenciar Aprendizado “da” Organização de “na” Organização. Em geral, há uma perigosa tendência de simplificação ao se pensar em aprendizado como um processo pelo qual apenas indivíduos adquirem novos conhecimentos e percepções, modificando dessa forma seu comportamento e suas ações. Talvez resida aí a tendência errônea, porém muito difundida, de se acreditar que a Educação Corporativa se confunda com o Aprendizado Organizacional, suprindo todas as suas necessidades.

O aprendizado em grupo e o organizacional implicam também em novas percepções e comportamentos modificados, mas diferem do aprendizado individual em vários aspectos.

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Há uma armadilha presente na palavra aprendizado, pois esta perdeu o seu significado primordial, passando a significar, de modo freqüente, mas impróprio, treinamento ou aquisição de informações, o que automaticamente lhe confere uma dimensão individual. É comum também se observar a interpretação do Aprendizado Organizacional como sendo uma espécie de somatório do aprendizado de todos os que compõem a organização. Nada mais distante da realidade.

O conhecimento, no âmbito desse artigo, é definido como “aquilo que se sabe e possibilita ação eficaz” (GOLDMAN e CASTRO, 2007, p. 4). Trata-se de uma construção pessoal e intangível, devendo sempre ser diferenciado da informação, por mais sofisticada que ela seja.

Já o aprendizado em grupo, segundo Senge (1990), é uma disciplina de interação. Através de técnicas como o diálogo e a discussão habilmente conduzida, times transformam seus pensamentos coletivos, aprendendo a mobilizar as suas energias e capacidades de formas maiores do que a soma dos conhecimentos individuais dos seus integrantes.

O Aprendizado Organizacional refere-se à capacidade de uma organização identificar e armazenar conhecimento resultante de experiências individuais e, principalmente, de grupos modificando seu comportamento, seja reagindo aos estímulos percebidos, seja identificando oportunidades ainda não exploradas por outros agentes de seu ambiente de negócios. Ocorre por meio de percepções, conhecimentos e modelos mentais compartilhados.

Assim sendo, as organizações podem aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudança fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança. O aprendizado é construído com base na memória organizacional e também na memória dos indivíduos, mas contar com indivíduos significa arriscar-se a perder lições e experiências importantes, pois pessoas se aposentam, adoecem, falecem ou simplesmente migram de um emprego para outro (MORESI, 2001, p.39).

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Argyris e Schön (1978), numa discussão clássica, introduziram os conceitos de aprendizado de primeira ordem (single loop) e de segunda ordem (dooble loop) e descreveram o comportamento organizacional como sendo governado pela teoria de ação, que pode ser dividida em teoria proclamada e teoria aplicada.

Nonaka & Takeuchi (1995, p. 52), reconheceram que assim como os indivíduos, as organizações precisam sempre confrontar novos aspectos de suas circunstâncias. No entanto, para eles as teorias da maioria dos autores sobre Aprendizado Organizacional, até então, estava presa a um conceito behaviorista e os criticaram por ainda utilizarem a metáfora do aprendizado individual.

Consideraram também haver um consenso entre os autores do Aprendizado Organizacional de que este seria um processo de mudança adaptativo influenciado pela experiência passada, concentrado no desenvolvimento ou na modificação de rotinas e apoiado pela memória organizacional. Entendiam que assim não há criação de conhecimento organizacional. Em termos mais atuais, poderia se dizer que não há inovação radical.

Para Nonaka & Takeuchi (1995) o desenvolvimento da teoria do Aprendizado Organizacional de Argyris e Schön pressupõe implícita ou explicitamente que alguém de dentro ou de fora da organização saberia qual o momento e o método certo para colocar em prática o aprendizado double-loop. Para eles há aí uma visão tipicamente cartesiana por trás desse pressuposto.

A Teoria da Complexidade

Fornece os meios de compreender a dinâmica e os processos de mudança encontrados em sistemas complexos, como as organizações, nas quais componentes e interações estão em constante mudança, nunca se podendo estabelecê-los em definitivo.

O controle rigoroso de todos os aspectos em uma organização torna-se cada vez mais impraticável. Os recursos disponibilizados pelas TIC, em especial e-mails, Internet, telefone celular, resultaram em uma explosão global de conectividade, impossibilitando

Reunião do mensal de 12 de agosto de 2008 do Pólo-RJ da SBGC Um modelo estruturado para implantação de GC Fernando L. Goldman saber os resultados de todas as interações e combinações possíveis. Cada vez mais os limites de uma gestão empresarial clássica tornam-se evidentes.

Há um esforço crescente em trazer os resultados das pesquisas sobre sistemas complexos para a economia e para o universo das organizações. Esse esforço tem se refletido no considerável número de obras publicadas procurando mostrar como, na prática, as descobertas desta nova ciência podem orientar a tomada de decisões nas organizações. Por exemplo, o Aprendizado Organizacional de Segunda Ordem vem sendo chamado por alguns autores de Aprendizado Complexo.(Morin apud Goldman,2008,p.67)

Aqui é importante compreender que embora toda organização seja um sistema complexo, apenas aquelas modeladas adequadamente apresentam características de Sistemas Complexos Adaptativos (SCA).

Importância da GC

Gerenciar os processos relativos ao Capital Intelectual, focando, criando, identificando, recuperando, compartilhando, utilizando, absorvendo, preservando e disseminando o conhecimento o mais eficientemente possível, deixou de ser um diferencial para tornar-se um fator essencial para a competitividade.

A GC abrange, vista como um processo organizacional, diversos pontos de vista e, embora não devesse, muitas vezes ainda se limita à explicitação e à disseminação das melhores práticas, lições aprendidas e experiências, deixando de focar os aspectos mais instigantes da construção do conhecimento organizacional.

A primeira geração da GC se caracterizou como o período antes de 1995. A palavra “conhecimento” era usada, sem muito rigor ou preocupação com um significado mais nobre, sendo entendida como o fluxo de informações para dar suporte às tomadas de decisões. A segunda geração da GC começa em 1995, com a primeira edição em inglês do livro de Nonaka e Takeuchi e pela primeira vez, na linguagem do mundo dos negócios, são utilizadas as palavras “tácito” e “explícito”, que Polanyi já tinha explorado na metodologia científica nos anos 1950. Hoje há um reconhecimento crescente de que muito conhecimento tácito não pode ou não deve ser explicitado.

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